笔记君说：

2021年6月29日下午，和“中国的奥格威”、奥美大中华区董事长T.B.（宋秩铭）交流，一起喝了些红酒，畅谈了一些省思。

他经历了30年以上的跨时代的变，反而重视不变，他在乎原则，尊重人、知识及创造力。他重视作业的人一定要学习各种知识，然后建立一套系统，这套系统在每个人身上都可见，都是一致的，最后这套系统通过实践变成技术。

他认为凡事贵在长期建设，否则中国出不了伟大的品牌。他现场写了4个字：“相信品牌。”他见过也合作过成就了伟大品牌的CEO，他认为不懂品牌的CEO，将做不出伟大的品牌。

他认为品效合一本就是应为之事，创意是通往品牌的工具，检验品牌的唯一标准就是销售，一切指向销售的变化。正如奥格威所说：“一切都是为了销售，否则我们一无是处。”他认为流量和品牌是存在相互关联的。

他认为新锐品牌和传统品牌的构建并没有差异化，都要做这几件事：好产品、持续和用户建立关系、获取反馈、持续改进。在品牌建设的路上，科学、艺术、情感的成分比例都差不多

对于海外品牌的引进，他认为一定要尊重原产地文化。对于出海的中国品牌，他认为一定要尊重当地文化。对于快速发展的品类品牌，他正在推动顾问服务。

他淡定地看待一切变化，对于如何掌控不确定性，他的哲学就是“不掌控”。在作业方式上，他接受西方的训练；在哲学思维上，他认同老子的“无为而治”。看似无为，实则无畏。身上散发着浓浓的人情味。

我也曾有10年广告人的经历，作为一个曾经的广告人，我依然心系伟大的品牌。和T.B.还交流了许多话题，回味无穷。下次再续。欢迎期待《柯洲访谈录》第一期。

一、品效合一，就是最大的检验标准

柯洲（笔记侠CEO）：很多企业越来越追求实效，你怎么看待品效合一？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：本来就应该做到品效合一。很多企业迷失，认为现在产品销量不好，体量不够大，所以没有办法做品牌。这些企业认为品牌广告是没有销售力的。

我们经常碰到的说辞是，“等我们有钱了再来做品牌吧”。这句话本身就是错误的，因为品牌的建立就是为了要达成销售，为了让你的企业成长，而不是说现在没有钱，所以不建立品牌，这完全是错误的观念。

柯洲（笔记侠CEO）：为什么西方广告理念进来这么久了，还会有一些这样的迷失？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：这应该是奥美的责任，或者是一些广告人的责任，一开始没有帮助大家把观念理清。在这一过程中，我们对企业做了许多培训，分享国外案例，让他们了解营销及营销部门的职能，逐步产出一些好的本土案例。

把品牌建立好，企业就能够成长，而不是说建立品牌是没有销售效果的，这两者不应该是分开的。企业到达一个规模再来建立品牌，这种认识基本上是错误的。

品牌的建立是从0～1的，一个企业、它的产品，在原点期、在原生阶段就应该嵌入品牌建立的概念。

当然，企业的发展一定有它的阶段，一开始想先把品质做好、把渠道建好，没想好要如何去长期建立品牌，但不代表建立品牌跟销售没有关系。

再者，流量和品牌是存在关联的。当流量很大时，也会影响到品牌，因为流量也会影响到消费者对你品牌的看法。

柯洲（笔记侠CEO）：>流量思维、精准营销等给广告业带来了什么值得称道的新东西？这些新提法、新理论，可能存在哪些重要缺陷？相比于传统营销模式，实效营销的广告费用是降了还是升了？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：精准营销是好事情，只是要很小心，不能掉入某一个小范围，如果忽略了看整体状况，就有点危险了。

比如有一些企业，只相信卖货。花了钱，希望能够取得销售，这个也无可厚非。只是当你用10个不同网红帮你卖货的时候，你的品牌形象到底是什么？你怎么去规范这些网红？网红又属于不太能够被规范的，于是就会掉入一个陷阱。

很多网红或大V或KOL，他们发展了一套东西出来，他们那套东西也可以制约品牌。所以在这种情况之下，从奥美的角度，我们倒是可以协助客户去管理网红，不然你得到的销售经验和取得的粉丝可能是短时间内非常好而已。

实效广告也是正确的事情，但不要只看这个点，要看全部的点，最后决定销售的是有几个关键，这些关键是否形成闭环，这些Data（数据）是否都够连贯起来？

柯洲（笔记侠CEO）：从更长的时间维度来看，短期驱动的实效营销是不是缺乏品牌建设的动机和手段，导致消费者可能只是短期认可你，长期并不会再继续跟你在一起？这会不会最终造成品牌缺少积淀，不是降低反而是提升了营销成本？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：没错。

柯洲（笔记侠CEO）：互联网对下沉市场的商业冲击，真的有那么大吗？你或奥美认为未来中国的本土营销会有哪些趋势？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：比较大的趋势变化，我觉得是中美关系什么时候可以和缓，是否会继续下去，这会影响中国品牌跟西方品牌在中国的竞争，会促使中国品牌更积极地往外走。

所以这也是一个生意来源，我们如何去协助国内企业建立品牌，这个品牌在国外可以被接受，这是未来很重要的一个方向。

品牌出海，在文化上的挑战一定会的。当年，西方品牌进中国，跟中国品牌去西方，是完全是不一样。因为当时西方品牌在国外营销上已经比较成熟，它进来中国是进入一个相对营销不那么成熟的市场。

中国品牌出海，是我们进入一个成熟的市场，需要面对的是自己对品牌的看法，以及在营销上如何进入一个比较成熟的环境。两者刚好是不一样的状况。这可能恰恰是奥美作为全球性的平台型组织，在某种程度可以协助中国品牌出海可以做的。这也是我们未来专注的方向。

柯洲（笔记侠CEO）：现在有一个“科学品牌”的说法在产生，基于数据的帮助，可以更好地去验证，更快地去测试，实现整个品牌的演化。品牌不仅仅有科学的一面，还有艺术的一面，还有情感的一面。在品牌运作中，特别是数字化越来越强大的当前，科学、艺术、感情会是一个什么样的成分比例？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：>这应该是一个平衡。很难讲三者到底占多少比例。尽管环境很复杂，但最后还是要回到：你的品牌到底是什么？

环境越复杂，越需要去统合品牌，更需要去呈现品牌基本的purpose（目的）：它的基础在哪里？它为什么存在？你需要有一个中心思想在，这会显得越来越重要，必须要让它清楚。

在平衡的同时，越来越重视的是一种情感的因素：品牌跟你的消费者的关系是什么？

不管你做了多少东西，你要呈现的基本存在目的，很可能会比较偏向于情感。我更相信情感的力量。

二、不要迷失在点击率上，销售才是根本

柯洲（笔记侠CEO）：品牌的底线是什么？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：什么叫品牌？就是消费者怎么形容你的品牌、怎么看待你的品牌。品牌到最后，是消费者“拥有”，不是企业“拥有”，比如说可口可乐好，耐克好，是很多消费者实际上怎么讲可口可乐，怎么讲Nike，有他的看法，这才叫品牌。

柯洲（笔记侠CEO）：今天中国有很多的广告用语，类似于销量绕地球几圈，或者遥遥领先，甚至在一些广告片中出现一个口号的不断重复。在消费者心目中，它是品牌吗？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：这只是阶段性而已。品牌是一个长期的东西，还是要回到消费者到底怎么看待你的品牌，当消费者对你有具体的看法之后，你的品牌才会成立。品牌是一个长期的投资，不是一个短期的投资。

柯洲（笔记侠CEO）：近期也拜读了《奥格威谈广告》一书，奥格威有一句名言：“一切为了销售，否则我们一无是处。”在他那年代因媒体有限，销售量可以作为广告成败指标（奥格威也有失手的时候），那现在奥美以什么作为营销成败的指标？阅读量？转载率？分析增加数？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：最基本还是销售和成长。我们不能够迷失在中间的数据，不要迷失在某一个点，不要迷失在点击率上，还是要到最后的产出，销售才是根本，这个是不变的，指南针没有变化过。但是在这个时代有更大的挑战，挑战就是跟客户的共识，以及能力的挑战。

柯洲（笔记侠CEO）：你是中国唯一见过奥格威的广告人，形容一下奥格威在你心中的样子。

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：见到他时，看起来就是一个老人，那个时候他有点轻微的帕金森。我印象最深刻的，就是那时候台湾奥美拿了一个全球奥美的创意最大奖。他跟我说，他实在看不懂那支片子什么意思，不过为客户的销售增长了30%，所以我就给你们最大奖。他非常重视实效。

柯洲（笔记侠CEO）：纯线上的新锐品牌，与传统品牌的构建模式，有一些什么样的差异？比如完美日记，直到上市，都没有看到它的电视广告形象片。

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：我觉得没有差异，还是必须把产品做好，要跟客户维持持久的关系，要不断地了解客户对产品的回馈，根据反馈回归到产品中去调整。

大家会觉得差异，是因为多了一个电商，或者透过一些渠道形成销售，这只是品牌的渠道不太一样而已。现在大家开始越来越多重视，考虑线上和线下的整合，尽管一些品牌现在的销售都在线上，但是越来越多的客户会觉得线下是很重要的。

电商的年代，许多行为虽然可以在线上进行，但线下仍然是不可取代的角色。当然，最理想的还是线上线下无缝整合及互通。

柯洲（笔记侠CEO）：你过去见过这么多伟大的品牌，成就伟大品牌的CEO有什么特质？是谁？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：我认为最好的是IBM董事长郭士纳（Louis Gerstner）。1993年，他接了IBM的重塑任务之后，要强力重建IBM品牌。

他觉得品牌有很大的问题，所以把全世界70多家广告公司换成一家奥美，花半年时间组织他们团队和奥美团队对接重组，建立全球的品牌团队（IBM内部称为IMC团队）。重新建立它的网站和品牌。他非常相信品牌，也很坚定。

现在大多数中国CEO慢慢会开始越来越重视。我们的很多生意来源都是来自客户想要重新去建立它的品牌，重新去review（检视）它的品牌，为了重塑新生。操作这么复杂的品牌科学或者品牌艺术的时候，就需要奥美这样有更强大体系的服务商。

柯洲（笔记侠CEO）：那些成就了伟大品牌的CEO，他们一定要懂品牌吗？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：当然要懂品牌，这是最基本的。因为品牌不只是外部的品牌服务公司在操作，品牌牵扯到整个公司的经营策略，跟整个企业的长远发展都是有关的，经营策略必须清晰。

我们太常被整个大环境的变化所打散。品牌越来越宏观，企业必须要有品牌观，也要做好品牌管理，它覆盖一个企业整体的发展。

柯洲（笔记侠CEO）：品牌对于互联网公司，意味着什么？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：原则上没有什么差别，和石油公司品牌或者可口可乐这些品牌是一样的。这些大的互联网必须要面对，到底你跟消费者的关系是什么？到底消费者怎么看待你？

三、数字化时代，品牌迷失的源头是什么？

柯洲（笔记侠CEO）：你在《以红之名》中曾说，“数字化对我们的行业冲击不亚于新冠的冲击强度。我们的行业是否还是原来的行业，还是已经不同了。最大的不同在于，我认为我们不只是传播的行业，还是营销传播的行业。”

以奥美为代表的国际4A的品牌营销方法，哪些在市场仍然有效，哪些完全被互联网冲击失效？应对数据技术新贵们带来的媒介破碎（类似于B站、小红书、抖音、快手等），组织社群以及渠道改变，奥美是否正在重构系统有效的应对方法？

备注：国际4A，本意是美国广告公司协会的缩写，4A协会对成员公司有很严格的标准，所有的4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：我个人认为并没有本质性的改变。许多人都认为不同了，甚至有人说4A快死了。我们面对问题，根据数据，清楚罗辑推演，消费者洞察，深层了解人性……以此为基础，提出创意解决方案，我觉得这才是我们行业的本质及存在的意义。

只是因为大环境的改变很大，网络上发生各种各样的新技术，所以大家会迷失在整个大环境之下。

4A在西方是被客户定义得非常清楚的。事实上，品牌不只是传播，它牵涉到整个企业的走向、内部的管理。品牌实际上是很宽广的东西。

数据化的年代，数据更容易被取得，但企业反而经常迷失在很多data（数据）之下，它不知道怎么判断，怎么分析，怎么检视，最终怎么调整营销。以前我们要拿data（数据）是很难拿到的，要么你要花钱做调查。客户的销售数字是机密，根本就不给你。

所以广告商和企业的关系就是拍广告影片，或者去了解消费者跟品牌的关系，然后形成一些规划，但没有办法很深入地进入客户的营销环节之中。我们就只能较为被动。

现在不同了。现在大数据越来越完整，结合电商的数据、客户方的数据及不同平台的数据，将其整合在一起，可以更清楚地评估营销及传播的所有活动。

因此，环境的改变对我们来讲是好事，正面多于负面，负面是因为技术太多了，正面是互联网更快更轻，更直接面向消费者多样的变化，我们可以抓取更多的数据，而这些数据在过去是一个黑匣子，不在我们手上。

我们的角色和客户的角色可以是不分的。

柯洲（笔记侠CEO）：前奥美全球董事长杨名皓说：“奥美中国从一开始就从战略层面看待数字化，而非视其为战术层面的另一种媒介。数字化是一切营销的基石，‘数码先行’成了口头禅。”

现在随着互联网的发展和新媒体的全面普及，奥美等广告巨擘，有没有感觉经典理论有点跟不上实战的变化了？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：我觉得应该没有，那些经典的东西还是在的，人性还是一样的，没有改变，只是因为环境变得很复杂。

奥美大概是中国最早拥抱数字化转变的公司，这要感谢IBM这个超大型的客户。数据化是战略性要素，我们其实早就有一家做直效营销的公司，即OgilvyOne奥美互动，很早期就和美国运通（世界500强，已经有170年历史，全球最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司）开展了合作，那时候用最传统的方式去接触消费者，去建立跟消费者所谓的体验营销（Experience Marketing）。

虽然现在的大环境不一样了，但是做法和原则是一样的。那时候也是跟单一消费者发生关系，跟他们建立关系，产生销售的行为。

只是以前你需要用邮寄或活动的方式，现在不一样了，透过很多各种各样的方式去跟消费者发生关系，去导引消费者体验品牌，造成销售。

我们目前最大的挑战主要来自技术人员，以前我们做创意或者其他业务，根本就不需要技术人员，面对的传统媒体技术，实际上大家都很熟悉的。现在我们在做的事情，需要仰赖很多技术的新发展，必须掌握数据资料的来源并具有分析能力，与策略、创意合作。

对数据的追踪，以前都是一年一次，短一点可能半年一次，去调研了解我们所做事情的有效性如何。现在我们要调整我们的步伐，调整我们的做法。

柯洲（笔记侠CEO）：中国大陆有很多传统品牌，原来靠代言人、靠渠道，做得特别好，但是现在年轻人知道的更是新品牌，老品牌要升级，要涅槃重生，遇到的挑战来自创始人，来自团队，来自渠道等等。在你或奥美看来，建议它们怎么构建路径？

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：关键是创始人，大部分关键都在这里。你必须要重新定义品牌，尽管你现在有一定基础的销量，但是消费者跟你的关系已经离开了，已经很远了，已经被人家取代了，所以你如何回来？

这不是一套标准的方法可以解决的，没有答案，要看每一个不同的品牌，以及主事者怎么看。品牌更新或重建是个大工程，而且内部认知重于外部宣传。

柯洲（笔记侠CEO）：今天的中国出现一个新情况，即供给侧改革，一方面是中国自己的供给侧要升级，一方面我们有更强的能力去借用国际上的供应链，甚至把它们的一些供应链能力迁移到中国。这些原产地品牌如何用好过去的品牌资源，又如何结合中国当地的市场情况，更好地打造出去？比如安踏收购了斐乐的商标运营权之后重新运作，现在已经是百亿营收规模。

T.B.（宋秩铭，奥美大中华区董事长）：我觉得应该尊重它当地的品牌，尊重它当地的品牌文化，就像沃尔沃，沃尔沃现在算是中国的品牌，但是你可以看得到，吉利基本上是不干预，在品牌的建立过程中，让它直接嫁接进来中国的消费者。

你要把品牌引进中国，说明你认为它是一个不错的品牌，不然你为什么要买它？所以你要尊重它的品牌文化、品牌意涵，接下来就是如何用它的品牌意涵去跟中国消费者沟通。

未完待续。。。