硅谷，世界三大创新高地之首。4,000平方公里的土地面积，不到全美1%的人口，却为美国贡献了超过2.5%的GDP，并不断产生着世界级公司——逐渐老去的惠普，步入中年的甲骨文、英特尔、思科，如日中天的苹果、谷歌、Facebook，更有新锐的特斯拉、Uber、Airbnb和LinkedIn。渴求创新转变的中国企业家们近年来蜂拥着奔向硅谷，来到这个神奇的创新之地朝圣。跟随学员群体，我也急鞭而来，马不停蹄地穿梭在数个酷公司、孵化器之间，并听了数场演讲、报告。

　　互联网、创新、风险投资、创业，国内耳熟能详的热词，在几天的游学中更显灼热。一样的好奇与探索，一样的观察与思考。直到听完LinkedIn公司的业务介绍后，我那颗急切的心才又重新平复下来。LinkedIn，也就是我们常说的“领英”，一个拥有3亿会员的全球职业社交网络，我们身边的大多数白领都活跃其上。在我们心目中，LinkedIn的原有形象是：高市值、互联网、社交网站，想象中的玩法是：不断烧钱扩大会员数量，获得大量广告收入，再做平台开拓多样收入，贯穿始终的是时髦的花样网络营销。

　　前期的LinkedIn确实是这么玩的，但你能想象吗？今天的LinkedIn，主要营业收入近50%来源于与大公司招聘有关的工具软件销售，这个业务以30%的速度在增长。更“老土”的是，全公司7,000人中有将近2,000人是B2B销售人员，而且销售方式还是我们鲜少再提及的呼叫中心和成交阶段的面对面销售。唯一不同的是，在丰富与深刻的大数据挖掘与分析基础上，销售更加精准和自动化，新销售人员可以做到在两小时内被培训上岗。

　　这些现实，是否有点摧毁我们对互联网公司“高大上”的认识和希慕？

　　朴素的理念：商业的本质其实是“传统的”

　　还看LinkedIn，它的赢利模式其实是非常简单与清晰的：一是会员费，二是广告收入，三是招聘工具与产品销售。它赚取的是雇主机构的钱，与传统的猎头没有本质的商业差别。它的商业逻辑是提供更加完美的价值以获得雇主机构的认可、忠诚和长期买单。

　　一方面，它发展更多可供雇主选择的白领个人会员，让其从线下的隐秘走到线上的公开。通过社交平台它促使会员活跃、分享和交流。会员越是活跃，平台收集到的个人信息就越多、越真实，对行为与倾向的挖掘也越充分，提交给雇主的人才背景信息也就越全面和逼真。这样，雇主的招聘效率与成功率就越高。

　　另一方面，为了让雇主的招聘人员更加专业与高效，LinkedIn又开发出一系列基于互联网大数据挖掘和分析的招聘工具给到雇主机构，于是后者就被牢牢地黏在LinkedIn的产品、服务与平台上了。既然这些机构客户已经被黏在平台上了，那就属于老客户了。面对老客户，干吗放着亲切的面对面销售不用，而去一味追求所谓的互联网冷销售？所以LinkedIn坚持传统的销售方式。据他们内部高管讲，像Facebook这样的大公司基本都是他们的客户，一年能贡献给他们的收入都在千万美元以上。如此看来，LinkedIn做的其实是一个互联网背景下地道的B2B生意，可不是什么社交生意和平台生意！

　　有效的出路：找寻属于自己的商业力量

　　回看我们生活中的那些电子商务公司，它们靠B2C起家，但今天还有几个是纯粹的B2C？京东、苏宁、淘.宝、天猫、唯品会、1号店，都在努力朝B2B转换。尽管都号称并擅长互联网营销，但实际上今天都负担着吸引新用户与促进老用户交易的巨大压力与高额成本。于是，这些曾经的B2C垂直门户，其实已将重点悄然转向平台面对进驻商家的B2B业务。尽管他们也仍在经营商品，但留下的一定是交易大数据分析出的“好商品”，利润也大多来源于B2B的佣金、服务和平台费。这与二房东似的线下模式有本质的商业差别吗？

　　之所以要谈这个逻辑，就是看到无数被电子商务冲击的企业，在转型路上，盲目地快速去实体化、简单地去中间化，造成空心模式，过程悲壮而艰难。

　　杨总，曾经线下的区域家具大王，面对互联网的浪潮，毅然决然地自我革.命，关掉工厂与线下的所有门店，朝向美妙的“设计+品牌”的微笑曲线飞奔。几年艰苦的打拼，终于做到了天猫电商平台的细分冠军，尽管这样仍无法达到理想的增长与财务目标。去年，他重新开启线下实体店，不承想仅仅一年线下便达到与线上同等的收入份额，两者的结合更促进了线上的增长。今年下半年，杨总更加快了线下实体店的布局，扩充地面传统销售力量。对比同城的另一家大名鼎鼎的家具定制电商公司，推崇并领导着家具的电商模式，却现实地做着大量线下B2B再B2C的“传统”生意。

　　所以，品牌运作可以虚虚实实，不嫌概念多，但商业本质要实实在在，否则看似你忽悠着别人，其实你把自己也给忽悠了。