在8月的中国快消品大会上，笔者发现无论是品牌商还是经销商，都对B2b这个业态很感兴趣。

这种关注的背后，自然是看到了B2b的价值——中小门店的深度覆盖。可能有人会有疑问，B2b十几年前就已经存在，为什么现在还能引起关注？

比较直白的一个原因，找不到增长。

过去的市场是增量生意，蛋糕一直在变大，吃得快点、慢点，都能分上一口，但当市场进入缩量时，蛋糕是吃一口少一口，吃得慢的就会被挤出市场。

另一方面，线下的传统分销模式已经逐渐不适用当下的市场环境。过去中小门店的覆盖，很多厂家都是通过深度分销做的，但是深度分销是一套基于人海战术的终端作业体系，现在人贵了、车贵了，深度分销的成本太高了，效率也跟不上，需要新的分销模式更高效的覆盖。

这段时间，也有不少经销商跟笔者聊B2b，有的已经开始做了，有的问能不能做。接下来笔者将会通过系列文章，展开分享对B2b的理解。

经销商B2b供应链化是不得不做的选择

今年跟经销商交流，得到的反馈普遍是生意不好做，有的销量下降，有的即使销量上升但是利润大幅下降。

《2024中国快消品经销商经营状况调研报告》中，有一组数据，仅55.0%的经销商在上半年达成了品牌销售目标。

市场的现状就是如此，无论是上游，还是下游，整个生意盘都在面临巨大的挑战。从增量到缩量，中国快消品市场正经历着深刻变革，这些变化使得快消品经销商和品牌商面临前所未有的挑战，甚至直接影响其经营状态和发展模式。

从经销商的角度来看，市场到底发生了什么样的变化？

第一个变化，渠道更多元化、碎片化。

过去经销商做好单一渠道，生意就能实现不错的增长，但是今天渠道结构从一维升到了三维。不仅有门店连锁化、线上化趋势，还有前置仓、社区团购、社群电商等，都在切割一个城市的快消品流通量。

最让经销商头疼的问题，是新渠道进来之后，货流通到了区域市场，但是货盘不是自己供应的，而且比自己价格还低，导致区域市场商品的供应和价格混乱。

第二个变化，品牌和零售的集中化。

在快消品领域，产品品牌化的趋势已经非常明显。十几年前在乡镇市场还经常能看到“康帅夫”“粤利粤”等，但是现在货架上基本已经被全国性知名品牌取代了，即便是有白牌，大多也被连锁化零售门店整编。

同样的，零售门店连锁化、品牌化也是不可逆的趋势。过去几十年便利店主体是夫妻老婆店，但是现在遍地都是连锁化的便利店，一些夫妻老婆店也在被本地的零售商或者经销商收编。

零售的本质，是无限地靠近于成本越来越低、效率越来越高。大多数单体门店的经营能力是比不过连锁系统的，当市场进入高度竞争阶段，零售的集中化会越来越明显。

第三个变化，经营成本更高了。

经销商所承担的价值是将仓配物流、交易订单、商品推广、资金垫付，集于一身。

过去和今天最大的区别在于，过去档口式的生意，几百平仓库、几辆三轮车、代理两三个品牌，成本低、效率也低，但同时门店的要求也低。

今天，渠道的资源投入更多了，用人的成本更高了，门店也要求更高的效率、更低的价格，这意味着各个环节的成本都在增加。经销商需要依靠规模化来实现更低的成本和更高的效率。

第四个变化，生意的利润更低了。

渠道碎片化，客户销量被不断瓜分。市场竞争加剧，客户忠诚度降低，推动品牌商和渠道价格战愈演愈烈。租金、人工、物流等成本不断上升，进一步压缩了品牌商和经销商的获利空间。

在这样的背景之下，经销商B2b供应链化其实是必然的结果。一方面通过供应链的规模化，多品牌的代理和分销，可以提升效率、降低成本；另外一方面，也能够通过优质的商品组合和成本优势，提高在上游与下游的议价能力。

经销商做区域B2b，

核心价值不是提供低价商品

这段时间，跟经销商交流，大家对B2b普遍都是持积极态度的。很多区域大商，都觉得当前已经是自建B2b的利好环境，因为各个区域成功的案例多了。

笔者经过不完全统计，目前国内正常运营的快消品B2b有60多家，其中经销商做区域B2b成功的案例也不少，成都的蓉城易购、广西的怡家之星、洛阳的神都易购等等，大多数都已经到达单个城市数亿的GMV体量。

为什么现在经销商做区域B2b是有机会的？

在跟很多经销商交流后，我发现大家对B2b的理解存在一个误区：觉得经销商B2b能做起来，就是靠低价吸引的小店购买。

之前跟怡家之星的胡总交流时，有一个观点值得大家思考，做B2b单纯卷价格是没有意义的，卷价格是没有尽头。对手很多，你不可能比所有的平台价格都低，而且经销商也拼不过资本。

所以在回答经销商做区域B2b是机会之前，我们先要思考另一个问题：区域B2b给小店提供的到底是什么价值？

尽管中国的渠道在发生巨大的变革，但是市场上仍然有近600万家夫妻小店。

这些小店当下面临的问题是什么？是缺少商品供给吗？

并不是，市场上现在不缺商品，尤其是大流通品。小店现在进货的渠道，简单数一下，经销商拿货、B2b拿货、批发商拿货、批发市场拿货、社区团购拿货，甚至在拼多多上进货等。

对于小店来说，现在不缺进货的渠道，而且大流通品的价格几乎都是透明的，各个渠道的价格差异真的没有想象的那么大。

经销商真正要找到的是，小店背后面临的底层问题是什么。

笔者在上半年拜访过不少终端小店，我们看到的小店问题是什么：在一个繁华的商圈，原本一个单体小超市月销30万元，现在附近新开出了1家连锁便利店、2家零食店，销售额直接腰斩60%。

所以传统小店面临的“真问题”是经营能力的问题 。在连锁便利店、零食店、闪电仓等专业选手进入区域市场竞争时，传统小店其实是没有竞争力的。

小店有的商品，他们都有，小店没有的商品，他们也有。而且这些新业态有更具优势的供应链和更精细化的管理方式。在这样的环境之下，小店面临的是活下来的问题，如何提高自身的经营能力，来应对外部的竞争。

回过头来，我们再看B2b真正要做做什么？是赋能门店，给门店做一站式的商品供应，帮助门店做好选品、运营和服务。

B2b最底层的核心价值，不仅仅是减少供应链层级、提高流通效率、降低采购成本，更重要的帮助小店在激烈的竞争中生存下来，并且活得更好。

笔者在走访市场时，也看到了一些成熟的区域B2b已经走过了单纯供货的阶段，开始做小店的深度赋能，比如翻牌、门店改造等等。

怕亏钱，不要尝试做B2b

经销商做B2b要先问自己三个问题：能不能坚持？能不能克服困难？怕不怕亏钱？

商贸生意和B2b生意是完全不同的两种逻辑，前者是服务于品牌，做品牌的本地化运营和覆盖；后者是服务于门店，帮助门店做选品、运营和深度赋能。

对于经销商来说，底层逻辑不同其实就是两个不同的行业，做起来不是转型，是转行。在这个过程中，涉及的是组织、商品、系统、仓储等各个维度的调整。

就以系统为例，传统商贸公司的系统，核心的使用对象是业务员，业务员做订单管理；B2b的系统，核心使用的对象是门店老板，是帮助门店自助下单。

初期的资金投入和团队短期的不适应，是经销商做区域B2b必须要走过的阶段，有一个预亏期是很正常的。

经销商不仅要看到短期的亏损，更要看到长期的价值。

整个B2b的整合在分为两个部分，一边是零售商转型为B2b，与生产商直接合作，削减中间环节，降低成本，确保供应链稳定。

另一边则是经销商B2b平台化后，通过连锁加盟、翻牌改造及自主开店等方式，整合零售终端，打造本地化供销一体的B2b平台，增强对供应链的掌控力。

经销商要看到是，当下的市场，你不做，你的竞争对手会做，甚至是零售商跨界抢你的生意。