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经销商的战略不是做规模,而是做护城河

来源: 销售与市场 类别:行业前沿 2024年05月14日 08:05:19

 

最近笔者拜访了一些塔盟的经销商会员,交流下来,给了我很深的启发。

 

这两年经销商的生意难做,特别是做大卖场生意的更难做,都在尝试寻找突破和转型。但一番交流下来,明显感受到很多经销商在转型时,并没有想明白,即便是想明白的,很多人也没有经过充分论证。

 

不同的经销商,业务升级和转型的方向是不同的,这取决于经销商所在地区以及市场的需求,所以很难有一个标准的模版对应参考。

 

公司的存在,本质上是由市场需求决定的。一家公司,怎样满足市场需求,就怎样构建和发育出自身的商业模式。

 

但我发现经销商身上,有个共性的特点:对自身业务的战略思考不足,纵深、跨度、范围,以及对市场的理解都不够。

 

且老板们的生意都是线性增长,路径依赖严重,对品牌和渠道资源过于倚重,很少有人基于愿景,或者想要成为什么样的公司,而去发展业务,更不用提对护城河,以及核心竞争力打造这件事的思考。

 

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行业里面对经销商的业务需求,大的逻辑有三种,一种是对上游的品牌商服务,一种是对市场流量的运营,最后一种是客户的供应链服务。

 

分别代表了经销商进化和发展的路径:大区域品牌平台运营,区域市场内的品类运营商和供应链的服务商。

 

笔者提出的这个路径,行业已经基本上达成了共识。

 

根据近期和经销商交流下来的感受,和大家讲讲关于转型的几点看法。

 

经销商所代理的品类很重要,如果是粮油调味,基因就不在小店,所以不要往小店上硬靠,而是基于你现有的客户类型去发展。

 

粮油调味,主体客户是菜市场、农贸市场、社区生鲜店,他们订货的商品结构与小店是不同的,且竞争也没有那么激烈。先基于品类和渠道,做能力发育,等有一定的基础流量了,再看如何进一步的拓展场景。

 

同样是做休食和饮料的,在转型的过程当中,路径也会多少有些不同。

 

做休食的经销商,你的客户可能是KA+BC类超市,而且大多都很擅长仓内作业,竞争的优势在于对市场小批量、高频次商品的供应链响应能力;做饮料的,重点客户是CD类的士多店,优势在于大规模低成本的物流交付。

 

经销商的钱都是一分一分赚的,对于新业务亏钱这件事,要尽量缩短亏损时间。你所擅长的方面,就是你转型路径的杠杆,所以经销商要学会用自己的优势来缩短亏损的时间。

 

另外就是要清晰地去定义你的客户是谁,很多经销商没有想清楚。过去你的客户是品牌商,但当你决定转型成为供应链平台后,B2B的本质是为下游客户提供一站式供应链服务的运营商,服务的对象变成了下游客户。

 

这有什么区别?简单来说,你服务厂家的时候,业务员拜访门店是去推销,是帮助厂家完成产品在本地市场的推广;你转型成为供应链平台,业务去拜访小店,是帮助小店采购选品,角色其实已经变成了买手。

 

就拿BD(Business Development 业务拓展)来说,过去经销商或者厂家的SR或者DSR,核心工作是帮助厂家拿订单、推新品,甚至推的都是难卖的品。而转型B2B后,BD变成了买手,买手要琢磨的是,帮助小店提升生意额,提升经营效率,所以这两者之间是有本质的不同的。

 

如果一定要说做供应链平台什么能力最重要,我认为一定是组货能力。

 

不论是仓储物流、平台运营、前端的BD,以及团队和财务管理,最终都指向一个:你有没有能力,为下游客户提供一站式有效的、有利润的、高周转的货盘。

 

这里有一个反常识,并不是仓库里面的SKU越多越好,而是要看商品的用户点击活跃度,长尾会拖慢整个仓库的周转率、沉淀资金。

 

厉害的平台,很少的SKU就可以做到很高的商品周转,这就意味着,平台要深刻理解客户需求,帮助小店实现高效的运营。

 

社区店、沿街商圈店、BD商圈、特渠店(学校、医院),这些路边的门店看上去都是夫妻店,但不同的位置服务的客户不一样,所以对货盘的需求也有所不同。

 

刚开始的时候,也要有所选择的服务下游客户,不要一上来所有的夫妻小店都供货。这样你只能卖硬通货、畅销品,但这些品类想赚钱是很难的。

 

当锁定了下游客户是位于哪里、什么类型的门店,再为其提供定向的货盘组合,本质上是在帮助客户优化生意,只有客户赚到钱了,你才能赚到钱。

 

上面这段话是供应链平台做服务的底层逻辑,经销商一定要想清楚。

 

在与北京国英鉴商贸的老板高晶晶交流时,她说做B2B、采购、BD、运营、仓库、配送、财务,七大板块有一个怂人都不行,需要每个部门都有厉害的人。

 

这点我深表认同,做B2B对经销商的能力要求,较之前有很高的提升。这几个板块是联动的,就像4P联动一样,一个环节出现问题、有短板,整个平台运转起来都不会顺畅,业务也会因为短板而卡在这里。

 

订单是业务的起点,基于订单需求,组织采购商品,管理好仓库物流,做好履约,前端的BD,后端的运营和财务,一样都不能少。

 

基于自身的品类,明确客户,发挥自己的优势,分阶段、分步骤的转型。

 

但是注意,这个分阶段、分步骤,是指在尽可能降低亏损或者没有亏损的前提下,老板自己要全身心投入进去,且真的要彻底的理解B2B的底层逻辑,从观念上改变服务品牌商的思维,用平台商的思维去服务下游小店。

 

目前看做日化大卖场的经销商,在转型B2B时遇到的问题可能是最多的。

 

因为没有做过小店,没有发育出来深分的团队管理能力,没有休食和水饮的高效配送履约能力,门店客情、品类资源就更不用说了。这类的经销商,也是当下市场最难熬的,转型意愿最强的经销商。

 

但这类经销商如果真的决定要转,最好是找到可以加盟的对象,让他给你提供运营团队、货、以及系统,可能要花点钱,但胜在可以少走很多的弯路,上手会更快。不然自己踏坑的周期实在是太久了。

 

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转型做B2B目前看最合适的,就是比较早从大卖场出来,开始做小店的休食经销商,或是综合商品的批发商。

 

特别是这两年,一些配合零售通和新通路做联合仓的批发商,借助大平台,发育出来了一些本地的商品类目的扩展,又理解了平台运营的游戏规则。

 

经销商转型升级,不一定是要转型成B2B,其实路径有很多种,从品牌经销商到品类经销商,是我们看到所有经销商发展的必然。

 

再进一步,就开始分化,一种是从品类经销商发展到品类运营商,做专、做广,借助全国性的平台和渠道,发挥自己的运营优势,进一步做专做强。

 

另一种是从品类经销商到B2B,在区域内扩展,向下游拓展零售门店,集团政企客户的供应链,横向做物流,营销服务等业务的多元化。

 

但是不管转型成什么类型,就像文章标题所描述的,你要基于你的使命愿景、资源禀赋、能力和认知,去围绕未来十年,该如何构建一个强大的护城河的角度思考自身的业务战略发展。不能仅仅是为了做大而去乱接产品,也不是为了赚钱就去搞B2B。

 

很多时候,业务逻辑没有想清楚,走的每一步,都是为你的认知不足去踏坑。





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