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案例点评:都是“营销”惹的祸

来源: 互联网 类别:营销宝典 

 2007年秋,北京双龙饭店。


  在镁光灯不断的闪烁中,两个中年男人的手紧紧的握在了一起。酿酒巨头五米液集团的汪大龙笑容满面,此刻他心底一块大石头终于落地了。就在现在,他把风险转嫁给了旁边的营销巨头巨大集团的石运龙,而自己所做的就是坐着收钱。而此刻的石运龙也是踌躇满志,这位江苏汉子也心里暗喜:“汪大龙以这么低的合作价格为我提供这么优质的产品,真的是物超所值”。不管是汪大龙还是石运龙似乎都对市场并不在意,对于汪大龙来说,他已经没有市场的顾虑,因为打市场那已经是石运龙的事了。当然他也希望这位合作伙伴做的好,因为这样他就可以收获更多。石运龙心里则是另一番想法,“只要有营销,就会有市场。只有不懂营销的人,没有营销不出去的产品。”尽管两人心里都有着自己的小算盘,但“双龙”际会注定了酒业江湖将不可避免的掀起一场波澜。


  潜龙勿用


  汪大龙掌管的五米液集团是近百年来中国白酒的一面旗帜,能与其正面交锋的算起来也仅有正在走下坡路的贵州草台酒而已。在本世纪初,汪大龙仿照IT行业首推白酒行业的OEM模式,凡是有营销渠道并愿意向五米液交纳费用的厂商,都可以以五米液的名义推出产品,此举取得了极大的成功,一时间五米液的白酒铺天盖地的出现在市场上,把惟一的竞争对手草台集团打压的连喘息都很困难。


  为了进一步挖掘产能,改变白酒产品线单一的现状,汪大龙再次开动了创新的引擎,2005年果酒与葡萄酒两个品类被研发出来,希望借这两大品类能够实现营收上更大的突破。汪大龙亲自挂帅,在央视投下了高达4亿人民币的广告,来为自己新推出的果酒保驾护航,但教训是惨重的,消费者对于果酒市场并不认可,在整个市场低迷的大背景下,这4亿元石沉大海,连个水漂都没有。前车之鉴让汪大龙如芒刺在背,在推广保健酒时,处处小心。保健酒被分为了不下二十多种各型产品,以便分散风险,采取了低广告低扶持和高渠道利润的团购模式,但直至2006年底,保健酒的营收勉强才只有一个亿,与其整体300多亿的销售额相比,仅仅是九牛一毛。


  面对理想与现实的差距,汪大龙终于认识到,以五米液的百年酿酒工艺,绝对不是产品品质不好,而是自己不擅长保健酒营销。但保健酒属于一个比较偏门的行业,保健品好卖,酒也好卖,但保健品和酒加在一起作为产品销售难度到底有多大却没有定论。在这个行业里的竞争者们也只是处于起步阶段,机会是巨大的,但该如何去把握呢?屡屡出师不利的汪大龙忿恨的躺在舒适的转椅上望着天花板,突然间他重重的捶了下办公桌,“有了”。


  汪大龙对于五米液的突破之道是借助于外力。本打算在保健酒领域自己单干既然已经没有前途,为什么不把这个领域让给有能力做的人去做呢?汪大龙决定在保健酒领域再度祭起百战百胜的OEM模式的法宝。这样尽管单品上要让出一部分利润,但走量可以收获更多。而能帮他在出货量上实现突破的最佳人选毫无疑问就是巨大集团的石运龙。


  石运龙绝对是营销界的一个传奇。二十年前从浙江大学哲学系毕业后就进入了计算机领域。他的第一次创业是出售一个并不多见的超级文字处理卡。当时他就表现出了杰出的营销天赋,他聪明的把超级文字处理卡抵押给一家行业媒体《计算机世界》在上面刊登了一个大幅的广告,并商定等收回成本后再付钱,靠着这次“空手套白狼”的交易,他一战成名。接下来,他在毫无经验的情况下,只身跳入刚刚兴起的保健品行业,投资上千万大打个性广告牌,获得重大成功。他的事业迎来高峰期是一款“脑正清”辅助睡眠保健品的问世。这款保健品迅速红遍大江南北,成就了保健品领域难以逾越的销量奇迹。挟“脑正清”的胜利之威,石运龙又顺利推出另一款营养保健品“白银搭档”,成熟完善的渠道加上铺天盖地的广告,立时一发不可收拾。但大家不为所知的是,一直以来,石运龙心中还有一个不为人知的梦想,那就是挥师进军竞争惨烈的酒水行业。尽管这个行业巨头林立,但石运龙不屑一顾,这位营销界的常胜冠军自出道以来从未失手,对于所谓的巨头们更是无限鄙夷。他迟迟未动的原因只是在等待一个质量和信誉都无与伦比的供货商。在这点上,这位狂妄的营销狂人倒是出奇的有自知之明,他清楚的很,他决定性优势在于超强的广告策划能力和营销模式,而对于生产和物流等其他环节,他只是一位“走马观花”者。终于,他等来了汪大龙的邀请。


  龙战于野   


  在新闻发布会前,汪大龙和石运龙已经进行了多次会晤,但都相当低调,几乎不为人知。在石运龙主导下,他们仅仅用了半天时间就完成了产品的研讨,他们确定即将联手推出的,是一款礼品定位的保健酒“黄宝酒”。这款酒以五米液优质白酒做酒基,又添加了数味温补作用的中药材,酒体晶莹透彻,饮之绵甜爽口。在分工合作上,由汪大龙负责生产、工艺等,石运龙则负责营销、包装。而几次会晤最重要的问题是在双方提出的价格上,石运龙对此更是极其热衷,因为在他看来营销不是什么问题,如果成本可以压的更低,那么利润自然就会更多,而汪大龙也并不让步,他的意见是五米液的产品品质是百里挑一,如此高质量的产品如果价格定的太低并不合理。当然,被邀请来的石运龙自然拥有更多的筹码,最后汪大龙还是选择了让步,但条件是石运龙要在量上有个最起码的保证。这对于石运龙来说,自然不在话下,试销活动随即大规模展开。   


  瞬时间,有着鲜明石氏广告风格的广告挤满了电视台的黄金时段,人们也渐渐发现在重点城市的各大超市的货架上多了一个新面孔,其漂亮大气的造型,吉祥的寓意,并且顶着五米液酒厂的名号,令人有着难以抑制的冲动。坊间立刻掀起了购买黄宝酒的热潮,不到半年时间,伴随着三百多万的广告费投入,已经有一千六百多万的销量产出了。对于这一切,常胜将军石运龙只是微微一笑,这都在他的掌控之中。他一贯主张的风格是:静如处子,动若脱兔。开局良好,接下来是他发动更大规模战役的时候了。   


  新闻发布会上,汪大龙几乎成为了石运龙的配角,他也乐意这么做,毕竟石运龙是来送钱的,因为这次合作石运龙一下子就跟他签署了长达三十年的合作协议,至少这三十年营收上不会难看了。石运龙似乎更有追求一点,善于炒作的他总是抓住每个机会,他当即对在座的包括媒体在内的所有人朗声宣布:巨大集团将于除夕前投入三亿人民币造势,并于三个月之内收回十亿人民币。一向谨小慎微的汪大龙也被石运龙的豪情壮语打了个寒噤,众人更是一片哗然。这就是石运龙,除了他当今营销界还有谁敢放此狂言?   


  深秋将至,但经销商们的心是火热的。石运龙召开的渠道宣讲会几乎座无虚席,现场的押金交费处经销商们排成了一字长龙。他们甘愿以百万元做押,现款大批吞进五米液和石运龙两大“吸金”魔石提供的新产品,在他们看来,这两大巨头特别是石运龙就是成功的保障。


  与“脑正清”、“白银搭档”一脉相承的几个字的吆喝式送礼广告,一遍又一遍不断的滚动播出,无孔不入的强行攻占了几乎所有百姓所能接触到的媒体,不管你愿不愿意,黄宝酒都是你不得不了解的产品,至少你会知道它是一个名牌产品,如果你想送礼,它可以是你不错的选择之一。而在渠道终端,由于多年的精耕细作,石运龙的保健品营销网络密集,实力雄厚,分公司近百个,旗下经销商上万人,几乎是一夜之间,黄宝酒就占据了各大商超和名烟名酒店的有利位置。上至达官贵人,巨富商贾,下到引车卖浆的贩夫走卒,也再次重演了当年“脑正清”、“白银搭档”火爆时的一幕,他们纷纷以收到黄宝酒为荣,并以收到的多少标榜自己的威望。石运龙没有说大话,黄宝酒在短短的三个月内销量顺利突破了10亿元大关,经销商们都大快朵颐,此前更多持观望态度的经销商们也加入了销售的行列,这让汪大龙在兴奋之余也震惊不已。


  亢龙有悔


  所有人都还沉浸在2008年春节黄宝酒的旺销氛围里,幻想着新的一年更大的收成。但事情却慢慢发生了变化,随着天气的转热,白酒市场明显转入淡季,慢下来的,也包括黄宝酒疯狂的步伐。   


  问题是从一个小小的细节引发的。由于最初设想的保健酒定位,黄宝酒被陈列在了各大商超的保健酒区域,但后来石运龙却反思,对于酒类市场的礼品版块而言,似乎更多的还是选择白酒,于是在悄然间,黄宝酒被挪到了白酒区域,并被美其名曰:全世界第一款功能性白酒。摆放位置的小小变更却被业内放大成了黄宝酒定位的不精准。


  黄宝酒,不是自己买来自己喝的,而是送别人的,是个不折不扣的礼品。而且根据黄宝酒的广告定位,它只能被送给老人。但老人却恰恰是少喝酒甚至是不宜喝酒的群体。同时,很大一部分真正好酒的年轻人或者中年人会因为这个定位而对黄宝酒敬而远之。对于送老人而言,基本可以分为自己的父母与不是自己的父母两大类。送自己的父母,实惠为主,花两瓶黄宝酒的钱,不如买更多物美价廉的营养品,跟自己人没必要摆谱,也无所谓面子。而送父母以外的长辈,比如岳父母,黄宝酒这人所共知的中端价格,面子又不够,不如咬咬牙送真正的五米液。这些逻辑似乎并没什么不妥,很多消费者也表达出了同样的想法,在经济不好的大背景下很多强势媒体也开始热炒并质疑黄宝酒,竞争对手更是不遗余力的在网络上组织了“扫黄游击队”大加攻击,越来越多的人的落井下石让黄宝酒陷入了一个尴尬的境地。


  与理念上受到冲击相比,经销商们的消极则对黄宝酒的销售产生了致命性影响。一直以来,巨大集团规矩森严,凡是想为石运龙卖货的人,必须先打保证金,然后先款后货,所以,从某种程度上来讲,风险更多的由经销商承担。外界的消极影响,对于石运龙来说短期影响其实并不大,因为货更多的囤积在了经销商的仓库里,随着对行业淡季未来预期和黄宝酒的双重不看好,望着自家仓库里堆积如山的黄宝酒,不少经销商长吁短叹。他们想以低价抛货,但又担心当初上缴给石运龙的保证金被扣,还要面临更严重的报复性惩罚。一时间,经销商短期进货者寥寥,人们都采取了观望的态度,看着攀升缓慢的业绩单,石运龙第一次感到有些慌神。   


  石运龙也清楚,黄宝酒的销量数字与现有渠道存在着不匹配的问题,就像小马拉大车。单靠名烟名酒店与超市似乎不足以支撑庞大的销售任务,而庞大的餐饮渠道是酒类的最好进驻地,但这方面保健品渠道鞭长莫及,他也毫无经验可言,远水难解近渴啊。而且由于大广告、大通路的操作方式,黄宝酒无论是留给渠道,还是留给自己的利润都不算高,等到捱过漫长的淡季,又是大半年以后,资金链的延续将是个最大的难题。此外,黄宝酒的保质期只有两年,等到旺季再度到来时,恐怕相当一部分积压库存都会成为过期品,更加难以出手。   


  就在石运龙捧着烫手的山芋进退维谷之时,汪大龙打来了电话,一向稳重的汪大龙也坐不住了。“石兄,听说黄宝酒近几个月出货量不太好,你有什么应对之策吗?”这位平日里趾高气扬的常胜将军竟一时语塞了…… 


  案例评析:


  多年营销管理咨询的经历培养了我从价值增值看营销的思维习惯。同样,看完黄宝酒这个案例,我脑海中立马呈现出三个关键问题:产业链分工协作、目标客户与定位、营销推广。


  问题一:产业链分工协作


  杨格定理:市场规模扩大引致分工的深化,分工的深化又引致市场规模的扩大,这是一个循环累积、互为因果的演进过程。产业价值链的深度专业化是一种趋势,从制造商-品牌商-渠道商-零售商的产业链分工在愈来愈多的行业出现。从理论层面,我非常赞同这样的合作方式,毕竟专业人做专业事才能最大化该产业价值链的最终价值输出。让我们具体问题具体分析,回到本案例当中来。屡屡出师不利,市场检验让汪大龙很清楚自己不擅长于营销方面。同样,屡屡创造过营销奇迹的石云龙,很清楚他的优势就在于超强的广告策划能力和营销模式,而对于生产和物流等其他环节,他也有自知之明。从现实层面看,这样的合作应该是能优势互补的。因此,合作这件事情本身,应该没啥问题。


  问题二:目标客户与定位


  竞争越来越激烈,在纷繁复杂的市场中,如何能找到我们的目标客户并对之进行有效锁定被认为是成功的关键。在本案例当中,这个方面我认为至少存在两个重大错误:第一,据我了解宝洁公司从产品概念的产生到产品的上市试销,过程中必须做大量的市场调研与用户测试,整个过程没有低于1年的,宝洁公司非常重视用户的反馈以及对用户提供的价值。而本案例当中的两位主人公,他们却仅仅用了半天时间就完成了产品的研讨,对用户价值没有尊重,其结果就可想而知。第二,定位的变化是兵家大忌。原先设想的保健酒定位,后来却说是全世界第一款功能性白酒,本来那些冲着保健酒的定位来购买的用户突然发现,自己买的原来还是白酒;而那些潜在功能性白酒的用户一看你是保健酒摇身而变来的,根本就不认你的“出生”。原有客户流失,新客户也不认可,不出问题才怪。


  问题三:市场推广


  很明显,黄宝酒采用的是与“脑正清”、“白银搭档”一脉相承的推广方式。从其对老百姓的强迫式接触效果及市场初期的旺销氛围来看,无可厚非,也算不错。但在这个方面,我认为依然有两个改善点:第一,黄宝酒的线上推广做到了极致,但线下的情况呢?尽管有着多年的渠道积累,营销网络密集,分公司近百个,旗下经销商上万人,几乎是一夜之间,黄宝酒就占据了各大商超和名烟名酒店的有利位置。但每个经销商自己做终端,标准化如何?生动化如何?估计终端的“肉搏”能力还有很大提升的空间。第二,与渠道商的关系比较原始。从目前比较主流的做法来看,品牌商越来越重视与渠道商的双赢,双方由原来的买卖关系逐渐过渡到共同做市场的合作伙伴关系将是未来的发展趋势。而在本案例当中,黄云龙采取的是压经销商的方式,风险更多的由经销商承担,一旦出现市场问题很容易出现鸟兽散的局面,不利于长期共同发展。




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