企业如人，有生命。

 

人因体外细菌、病毒、环境污染及体内细胞衰老会身患疾病；企业在应对外部政治、经济环境变化及行业竞争时，也难免产生种种不利于发展的健康问题，如何保持稳健而活力不减的生命状态，有必经的成长历练，企业更需要健康呵护。

 

没有两个完全相同的人，也没有两家相同的企业；个体的差异性是医生诊断施治遵循的原则之一，也是企业管理的复杂所在。

 

上医治未病，预防胜过治疗。良好的生活方式带来身体健康，日积月累的管理优势成就企业的长青生命力。

 

“巨婴症”之二：销量唯上的“增长陷阱”

邻居家十四岁小男孩儿最近每个月至少长高一公分，于是他偷拿了车钥匙，他认为自己长大了，幸好这场危险被及时发现制止。

 

当领导者将资源和时间更多投注于销售、合资、战略联盟，飞奔在扩大销量的竞争赛道上时，是否会暂停脚步，回头审视“后院”？

 

销量=盈利？

 

盈利能力无疑是企业这个有机体自身造血的能力，“销量增长”自然是盈利能力增长的重要影响因素，但销量增长与盈利能力增长之间不是绝对的正比关系。

 

销量增长背后有哪些伤害业务增长的认知陷阱呢？

 

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说例

 

沃太克药品制造公司只生产一种胶囊药品，并向药品批发商供货，麦迪斯普赖（Med supplies）公司是沃太克公司的最大客户，每个月，沃太克均以5美元的单位价格销售10万单位的胶囊给麦迪斯普赖公司。

 

基于长期合作基础，麦迪斯普赖公司提出，以后每月将多购买5000单位的药品，但这多购买的5000单位药品单价必须为4美元。

 

沃太克公司是否应接受这项要约？

 

当然需要评估此要约是否有助于实现沃太克公司利润最大化。决策首先聚焦额外的5000单位药品成本究竟是多少。

 

不能接，赔？

麦迪斯普赖公司认为，5000单位的额外交易不会给沃太克公司带来任何额外的固定成本，因此4美元的价格很好了；

 

而沃太克公司财务部门计算出105000单位药品的单位平均成本为4.46美元（10万单位药品的单位平均成本为4.5美元）。

 

与4.46美元的平均成本比较，看上去4美元出价太低。

 

可以接，赚？

每追加生产5000单位药品，单位成本固定不变是4.46元，财务部反馈的这个逻辑对吗？

 

分析前先明确两项简单假设：

 

1）公司具有每月再多生产5000单位药品的剩余生产力

 

2）历史成本数据根据接受要约后的未来现金流估算得出

 

多生产5000单位药品的单位成本计算：

 

(105000单位药品总成本-100000单位药品总成本)/5000单位量

 

即：

 

(105000*4.6-100000*4.5)/5000=3.66 (美元)

 

以4.46美元的平均成本去评估，4美元的售价明显太低，赔本买卖做不得；

 

而事实上4.46并非追加生产5000单位药品的成本，以3.66美元评估，有盈利空间，决策变了，这笔订单应该接。

 

每多生产一单位产品的成本是动态变化的。

 

虚赚实亏

那么3.66美元是否最接近真实成本呢？

 

无论4.46美元还是3.66美元，都没有考虑额外生产造成的“拥挤成本”：超额人工费、运输费、储存费、因产量提升而引起的产品返修系列支出增加等。

 

对不同产量层级下相关成本支出情况，企业管理者了解越深刻，才越接近获取真实成本。

 

假设沃太克公司生产额外5000单位药品充分考虑拥挤成本后，单位成本为4.03美元。

 

若以4美元出售，不足以弥补成本，一疏忽，虚赚实亏。

 

不止于成本

是否恍若数学题旁周旋了三个回合？销量增长背后的认知陷阱就是成本计算吗？只关乎财务管理水平吗？

 

管理者还不得不超越成本计算结果，考虑如下要点：

 

1、如果拒绝此要约，麦迪斯普赖会因此直接或间接撤销对沃太克公司每月10万的订单吗？沃太克又是否能找到新的买家？

 

2、这5000单位的药品单价，对原10万单位的药品单价有什么影响？如果麦迪斯普赖可以4美元的价格额外购入5000单位药品，沃太克公司的其他客户是否还愿意继续以5美元购买药品？

 

3、沃太克公司要采取何种措施来预防麦迪斯普赖以高于4美元而低于5美元的价格向沃太克公司的其他客户销售这一药品？

 

4、对于额外5000单位的药品售价，是否会触及有关反不正当竞争的行业法规或区域法规？

 

更多损失

假设沃太克公司最高管理者综合考量后，决定接受该要约，除了每单位药品亏0.03美元（4.03-4）以外，公司还有哪些经济损失吗？

 

在沃太克公司，销售总收入是销售部门绩效评价的主要指标，额外的5000单位药品订单将令销售部门获得公司更多的绩效奖励。

 

平均产品单位成本的高低，是沃太克公司生产部门绩效评价的主要指标，扩大生产能令产品的单位成本下降，额外的5000单位产量，将拉低单位成本的平均值，生产部门将获得更多的绩效奖励。

 

除了额外绩效奖励的支出，更应令领导者关注的是，我们不难发现当销售部与生产部管理者参与决策时，因为激励机制的引导，他们的主张将与公司利润最大化的目标产生背离。

 

您看，事实上额外的5000单位药品销量，带给沃太克公司的并非更多盈利，反而是股东权益受损、现金流下降及市场风险。这里不但涉及财务管理、还包括激励机制设计的合理性、商务协议的风险管理、客户关系管理、竞争对手计划等。

 

领导者的经营决策需要处理越来越复杂的情况。

 

2

放下沃太克药品公司的案例，销量增长背后还有哪些容易被忽略的认知陷阱吗？为您简单、粗略地缕缕，事实上如下每一个情景都可以是一个专题：

 

情景一：销量增加，销售收入未增加

此情景最容易被发现和管理，归因于价格下降，企业一定会关注定价问题，在有基本理性决策的企业内，也许是为了短期内赢得市场的价格策略，也许是该产品或服务被定义为引流产品。

 

反之，需要反思下轻率的价格折扣对企业产生的影响了，表面上因折扣增加的销量，结果卖得越多亏损越多，及时止损是第一措施。

 

再深入探寻，此情景反映出什么样的组织机制设计漏洞？

 

是否销售团队的绩效考核只针对销量评估而忽略了销售收入？

 

如果客户全生命周期管理方面关注了以价格折扣引流，又是否在保留、延长客户忠诚度及消费频次方面付出了足够努力？又是否有数据分析与客户互动带来的收益？否则，这引流成本极可能花得虎头蛇尾。

 

情景二：销量、销售收入增加，利润率下降

假设A企业：

 

上月销量10万，销售收入2000万，利润320万；

 

本月销量15万，销售收入3000万，利润420万。

 

销量增加，利润也增长，但利润率由16%下降至14%，提示您关注成本的信号来了。产品或服务的真实成本究竟是多少？边际利润会变动吗？您的财务团队是否会提供一份经营绩效分析？

 

例如从价值分析角度，与业务部门协同，审视产品的价值或功能，系统性地梳理各要素对产品或服务的直接或间接影响；去除不增加价值的成本要素？

 

或者从渠道管理角度，发现为了增加销量，增加了渠道成本，而新增销量并未达到预期的平衡点？那企业是否在与渠道达成合作协议时，有充分考虑到与渠道方约定销量保障条款和匹配销量的计费模式？

 

又或者是销售团队人手增加了？那算算人均绩效呢，如果人均绩效下降，是因为新人有半个月在入职培训？那算正常，可持续观察；反之的非正常下降，人力资源团队与销售团队协同采取改善行动了。

 

情景三：销量增加，利润率增加，盈利能力下降

假设A企业

 

去年销量10万，收入2000万，利润320万（利润率16%），平均库存一个月的存货约300万，以300万投资一年赚320万，106%的回报率；

 

今年销量15万，收入3000万，利润510万（利润率17%），因发现利润率有上升趋势，采购部索性屯了两个月存货约600万，以600万投资一年赚510万，回报率下降为85%。

 

如果我们停留于数据表象，也许不会发现提升的利润率背后，盈利能力实则吃了“亏”。

 

深入一步探寻“吃亏”归因于采购部的错误决策？德鲁克曾说，“不要把失败归咎于部下的无能或偶然状况，失败是系统存在缺陷的征兆”，那么系统性的问题是什么呢？是支持决策的路径出问题了。

 

从自身职能认知角度，采购部也许是为了节省一个月囤货与两个月囤货相差的周转费用，但采购团队并不具备分析投资回报率的知识和技能。决策路径中增加财务职能的参与，或者从组织架构上改变决策路径，直接将采购部归属于财务部统一管理，实现能力整合。

 

评估企业绩效有五大指标：市场地位、创新、效率、资产流动性和现金流、盈利能力。

 

——彼得·德鲁克

 

健康提示

1.销量增长不等于盈利能力增长。

 

2.企业内财务管理职能的成熟程度，影响着经营好坏的可见度，可见度越高，反馈越前置，企业的敏捷性越多一分可靠。随着业务快速发展，在领导者与组织成员之间，需要构建一个高效的自转系统，当财务职能价值充分发挥，自转系统就有了仪表盘。

 

3.激励机制设计的科学性是一个技术活，在科学性有限的激励机制下，管理者不能单纯地追求评价指标的达成。

 

4.“不要把失败归咎于部下的无能或偶然状况，失败是系统存在缺陷的征兆。” 一位具有出色管理能力的领导者，擅于撬动“体系”杠杆，事半功倍。