品牌翻新、重塑或修复在市场营销领域往往是几个重要命题。

对品牌而言，它过往积淀了深厚的品牌资产，在快速变化的市场环境中，不可能一直按照过去的品牌调性行事，在新趋势、新环境以及新竞争之下，往往意味着品牌需要革新。

美国市场品牌媒体brandingmag在《Are You Seeking to Renovate or Remodel Your Brand?》一文中就曾提到品牌重塑或翻新会带来的改变：

一个公司将改变它所触及的市场足迹，重组内部部门布局，改变技术结构，甚至会调整经营范围。品牌重塑或翻新往往要建立在一个截然不同的战略计划的基础上，通盘考虑设计问题以及业务、组织和技术问题。

一些品牌的变身可能意味着“削皮挫骨”，这就像是《琅琊榜》中的梅长苏，相貌大变，从年轻时的意气风发，变成中年时的冷峻隐忍。

典型案例是苹果，乔布斯1976年最初开创苹果时，苹果是一个年轻、时尚、多彩的品牌，乔布斯1996年重返苹果后不断对苹果进行改造，它逐渐成熟稳重，成为大众品牌。

而另外一些手机品牌，近些年也在展开变化升级之路。我们以变化最大的荣耀为例，他已经从“理工男”变成“懂技术的潮男”，大有改头换面之势。

从外在来说，这意味着衣着、发型这些外观的调整。从内在来说，更意味着个性、内涵乃至谈吐的升级打造。

“理工男”决定“改头换面”，人不管怎样改变，神韵永远不变。对荣耀而言，技术、研发、性能、品质，这些最核心的部分，依然是它的基础。

一

国潮复兴

以95后、00后为代表的新人群出生在中国国力相对强盛的年代，国力的增长使得这批年轻人具备更强的文化自信，以及天然的民族认同感。一批品牌在这个趋势之下集体转型。

荣耀的“改头换面”，我们可以把它放在“国潮复兴”这个大环境之下去审视。纵观服装、手机、影视剧等一系列细分市场，“潮流”二字正在成为集体追求。

服装行业是以中国传统文化审美融入现代潮流设计；

影视剧则是以中国传统文化IP为内核展开现代化的阐述；

手机市场则是以中国核心技术为底蕴，展开潮流化设计。

那么，如何去界定“国潮”的内核？

它其实是青年文化、网络文化及时尚流行文化的集体整合。

电子品牌

我们可以先看看《百度国潮骄傲大数据》。以电子品牌为例，在《百度国潮骄傲大数据》中，2009年的国产电子产品被打上了诸如“低廉”、“代工”、“贴牌”、“质量问题”等标签。事实上，许多国产手机在初创阶段，的确走的是中低端路线，在性能、工业设计上都无法与苹果这样的顶尖产品同日而语。

然而到2019年，国产电子品牌的标签，已经转为了“高性价比”、“自主研发”、“份额领先”、“中国智造”、“爆款”等。

其中，华为和荣耀通过“自主研发”，带动中国手机产业链的自主可控。以荣耀为例，它在过去强调的是科技、研发，聚集了大量的传统理工男，自身也是浓浓的理工男的优势，技术、研发、性能、品质，素来是其基础。

两个品牌，两套思路，《百度国潮骄傲大数据》这些关键词，其实是华为、荣耀、OPPO、vivo这些品牌这几年来不断竞争博弈的结果。

要知道，品牌也有“马斯洛需求层次”，生存、安全往往是品牌最基本的需求，但是归属、自尊以及自我实现，往往是更高层次的需求。

广告符号学家朱迪斯·威廉姆森曾说过：“人们通过他们所消费的东西而被辨认”。

中国品牌普遍走过了生存、安全这个阶段，“国潮”恰恰是归属、自尊、自我实现这些更高层次的需求。

随着基本需求被满足，品牌地位愈加稳固，这也是为什么一批品牌开始追求更潮的调调，尤其是去引领年轻人的需求。

这也是“国潮”之所以能够成为下一个阶段追求的重要原因。

二

内外变革

“国潮复兴”这个大趋势下，不同细分行业还有不同的具体表现。

以手机市场为例，过去几年高度饱和的竞争让一批中小手机厂商逐渐边缘化，荣耀、OPPO、vivo为代表的一批头部厂商也在追求更高阶的变革。

1、从外部市场去看，OPPO推出了Reno，vivo的IQOO同样进入市场。一批新的互联网品牌集体出现，荣耀品牌其实是承受压力的。

2、从内部环境去看，荣耀品牌站稳中国互联网手机第一品牌位置，并向全渠道TOP2发起冲击。在Counterpoint去年三季度的的数据中，荣耀对身后几大品牌有着较大的领先优势。荣耀自身的市场份额、技术积淀以及企业发展等都到了需要对品牌革新的阶段。

手机品牌市场占有

3、从华为集团的整体需求去看，华为在当前纷繁复杂的国际环境下承受着竞争压力，运营商业务、企业级业务的国际挑战让消费者业务必须扛起大旗，荣耀作为华为消费者业务重要组成部分，迫切需要进一步在国内市场展开扩张，和其他品牌展开市场竞争。

我们理解了行业的大背景大环境，再去看荣耀这两年来的变化，很多问题就很好理解了。

手机品牌的变革，不仅仅意味着传播、话术的变革，这只是最浅层的表现。这背后更意味着背后的一整套品牌战略、工业设计、产业链、产品线的升级。

在这种变化的过程中，还有种种困扰：

手机往往是销售一代、研发一代、预研一代，三代产品之间需要做好市场衔接；

5G已经呼之欲出，4G还占据主流，厂商在踩准5G变局的同时还得兼顾4G使用；

华为、荣耀双品牌运作，两个品牌之间需要实现品牌协调，避免左右手互博；

变局之中，一个品牌旗下的数十款产品要保证不互相牵扯影响，尽量一致对外形成品牌合力，而不是互损内耗。

这件事牵一发而动全身。带来的挑战是巨大的。

对手机厂商来说，今天的决策往往是三到六个月之前作出的，市场应变是系统能力的综合体现。实际上去年上半年4月份以后，荣耀总裁赵明便定义了荣耀的战略变轨。今年的变化，其实在去年就已经悄然展开。

我们可以去审视荣耀在宏观和微观上是如何做这件事情的。

我们先谈宏观。

1、市场节奏：荣耀对整个市场节奏的精准的判断和分析，从的商业逻辑上来讲，切换的非常平滑。产品规划节奏相对稳定，拥有到了5G时代最完整的布局，从1000元-5000元有最完整的产品布局。比如荣耀30系列的推出和5G的产品节奏是相匹配的。

2、品牌稳定：潮流时尚设计会持续稳定坚持，而且打法精准，每一款产品都有着精确定义和产品定位，而且可以保持延续性。

3、技术使用：底层一些技术、器件的研发能力，和华为共享。研发团队在过去的一年内不断打磨两款全新芯片，使芯片与软硬件之间的磨合达到了最佳效果。芯片开发能力、芯片把控能力和市场时间节奏判断集中在一起，必须形成一整套完整的动作。一方面芯片处理技术、拍照技术、散热技术、通讯技术迁移共用带来了自然成本迁移，但又会针对荣耀用户群体进行精准改造，形成产品差异化。

4、组织能力：荣耀团队的组织化的能力大幅度提高，营销能力、市场体系、销售能力，和渠道零售的能力，之间的搭配协调让其在一个月内，使6款产品上市。

用赵明的话来说，对于商业节奏的判断以及对于消费者精准需求的把握，和对于技术、大技术能力的驾驭，这三者是缺一不可的。

我们再谈微观。

从微观上说，每一款产品，它都需要有自己的产品经理赋予其产品内涵和品牌内核。为此，荣耀在人和技术等层面又不断采取调整。

1、对不同的用户、群体的划分。1000-5000元各价位段的用户群体，用户群体的划分、画像是不同的，对用户的分析和沟通，在产品规划上就是每个产品价位段的矛盾点找到最大化公约数，在产品规划当中持续推进执行。

2、启用了一批年轻的产品经理。和过去成熟产品经理的思路不同，而是更愿意采用爱玩、大胆的往前冲的思路做产品，相对较为激进，最典型的便是荣耀30的大Logo的设计。

3、会对每项技术展开针对性改造。把不同的用户群体通过不同系列的方式和不同讲故事的方式很好的进行沟通和交流。

手机行业品牌革新、升级失败的案例并不少，销量下滑、团队内讧的案例比比皆是，新旧领导层之间对品牌认知的差异，往往带来了内部分歧，品牌语言和产品调性最后左右互搏，甚至在市场上，自家产品相互厮杀。“XX真旗舰”的调侃，往往是这种失败案例的集中展现。

一句话总结，从宏观到微观，荣耀品牌的变化其实是全方位、立体式、多层次而且从内及外，是一种质的改变。

它不仅仅有着整体的框架，还有落实到产品线乃至技术点的执行，这种革新才是真正能够实现变化的升级。

三

转型缩影

荣耀的“理工男”变身“技术潮男”是中国品牌在新的文化环境以及商业环境汇流时的一个缩影。

某种意义上说，它是一个非常有代表性的范例。它的成功之处在于，它脱胎于互联网手机的草莽年代，是华为集团双品牌的产物。在双品牌运作的过程中，它一点点超越了竞争对手，并且在新的市场潮流下进一步实现品牌升级。

荣耀的成功其实不仅仅是手机行业的一个成功案例，它更是其他中国品牌的标准答案。

过去一年，我一直在观察中国企业数字化转型的问题。

数字化转型，其实不止需要转业务，转渠道，更要转品牌。这是个心、脑、手、脚需要全面协调的动作。荣耀的动作显然是做的最标准的。它的品牌资产在这种转型的过程中，处于持续增长的状态。

企业正在愈加重视自家品牌的建设。

这一批企业变身让中国企业的品牌资产得到了提升。著名广告研究专家拉里·莱特在《如何管理品牌资产》中提到过一个观点：

未来的营销大战将会是品牌争夺市场主导地位的竞争，是一场品牌之战。企业和投资者将会认识到，品牌才是企业最有价值的资产。这个观念非常重要。它看到了发展企业、巩固企业、保护企业和管理企业的方法……拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一方法就是拥有可以主导市场的品牌。

这个变身，不仅仅在手机行业出现，也在服装行业，影视剧行业乃至更多传统行业的集中出现，它是中国企业自信的体现，也指引了未来趋势。

中国企业的品牌资产和品牌自信在这种环境下正在不断增长。