我都快成了坑主了，挖了一个很大的坑。

这不是我说的话，是郭德纲说的，一段单口相声要分N多期才能讲完，而且每次都留一个悬念，等着大家入坑。

不听吧，总是惦记着，听吧，不知道啥时候是个头。

每次都说，今天我们尽量把它讲完。

哎，今天尽量把这个话题写完吧！

前几天写过流程是为着眼点服务的，流程是我们提出的五步法，而着眼点是期望需求动机。

也通过几个案例给大家讲解了如何通过提问来挖掘需求和动机。

问题来了，每一个订单都有自己的个征，不可能完全复制，所以，还要再拆。如果不拆，就要靠业务人员的敏锐度和临场反应，这样对销售人员的要求太高了。

我们挖掘需求和动机的方法是提问和观察，提问什么，观察什么呢？

要搞清楚上述问题，就要先搞清楚一个概念：采购成本！

采购成本，我们可以简单的理解为，价格，运费，关税等采购过程中直接产生的成本，这是狭义的采购成本，绝大部分的销售是着眼于这个层面。

实际上，采购成本还包括很多东西，例如，试错成本，新供应商筛选成本，运营成本。

前两者很容易理解，运营成本是需要深度拆解的概念：

例如货期，货期延误会影响客户的销售，可能会影响销售部的人员稳定，可能会引发管理问题，可能会影响客户的市场满意度，如果是生产型企业，可能会影响生产进度，造成缺货停产，进而影响交货周期……

例如质量不稳定，会损害客户的品牌形象，当然也会伤害市场，也会影响销售部的人员稳定，也会引发管理问题；设备类会影响开工，同样影响交货，会引发工人不满……

说起来似乎很简单，但是如果要真正的切中客户的要害，就要求我们对客户的采购模式，销售模式，简单的生产流程，我们的产品在生产流程中所处的环节和地位有所了解。

举一个例子大家就应该能够理解，我们面对的很多小客户，例如销售量不是很大的B2C卖家，绝大部分没有完善的库存管理体系，他们不可能毫无顾虑的大量存货，以保证销售不缺货，他们往往采用谨慎的态度对待采购，所以，当他们突然发现可能会有断货风险的时候才会赶紧补货，这个时候他们要求的货期往往会比较严格。

期望是货期要及时，而需求是上面的分析。

如果只是着眼于期望，我们就会很被动，如果着眼于需求，就会有很多解决方案，例如热销款备库存，甚至使用海外仓，当然会有一定的风险，但是，世界上哪有完美的解决方案。

再例如，我们卖某个配件，就要知道这个配件在客户的整个机械或者系统中占有什么地位，这个配件如果经常更换会给客户带来哪些运营成本。

不要猜，也不要听一些所谓的做过某个公司的采购的专家的一家之言。

要去问。

所以，每个公司都应该根据自己的产品特性，销售特点，客户的运营成本等核心调研点设置一些问题，并把这些问题作为销售人员销售中的必备环节。

问题的设定可以按照雷克汉姆提出的SPIN法则来进行。

大体的逻辑是这样的：

S，situation questions，情景性问题

举例：

您是第一次购买这种设备，还是替换或者新增设备？

你有从中国进口吗？（如果有海关数据可以事先调研到）

您会验厂吗？

样品需要试卖吗？

P，problem questions，探究性问题

举例：

现有的设备是哪些点不能满足您的需要？

您的原有供应商有哪些点不能满足您吗？

您的这款产品在销售中遇到了问题？

I，Implication questions，暗示性问题

举例：

货期延误是不是给您带来了很多麻烦？

经常的检修是不是给你带来了很多麻烦？

陈旧的款式/跟不上时尚的设计对市场有很大的影响吧？

N，Need-Payoff questions，解决性问题

举例：

如果加强培训你觉得对于解决这些问题有多大帮助？

也就是说如果某个环节搞定，整套系统就能运转的更低成本对吧？

也就是说如果可以通过一定的方法来解决售后服务问题可以解决您的困境，带来更好的机会对吗？

也就说如果款式做出微调就可以解决很大的麻烦对吧？

有几个问题需要注意：

1.每个产品的特性决定了问题会有差异，要自己去开发；

2.这些问题列出来并不是让你一股脑的扔给客户，而是按照PSPA模型去提问；

3.在利贸咨询谈判SAOS模型中，IF重要问题，指的就是上述问题；

4.有些问题答案显而易见，也尽量让客户说出来；

5.最终解决方案的出炉尽量放在解决性问题的后面，实际上在暗示性问题得到答案之后，解决方案基本上可以出炉了，但是要把解决方案拆解，变成解决性问题跟客户确认，然后再正式提出，这样有利于客户的接受；

6.很多公司在使用客户管理系统，设定好的问题要变成客户档案写进系统里，方便后期的跟进。

7.没有任何一种方法是万能的

第三阶段终于写完了，这是整个业务环节中最核心的部分。

还是挖坑了，后面的两个阶段，还是要开新篇！