客户是企业交付产品和服务的对象。由于竞争的加剧，精明的企业依靠给客户分类，进一步加深对客户的了解，设计出更有效、相关性更高的人性体验。

　　以苹果公司为例。走进苹果专卖店，销售代表做的第一件事就是辨别你属于哪一类客户。是“买了就走”，直奔苹果的数据线而来？还是只不过想摆弄一下最新的笔记本电脑？又或者看重价格，希望少花银子多办事？一旦销售代表摸清了你的喜好，就会为你提供相关的客户体验，满足你的需求。

　　假设≠洞见

　　不过大多数组织发明的客户产品和技术都差点意思。原因在于，他们会对某种需求或问题进行假设，然后根据这些假设进行发明创造。可是由于缺少对于客户好恶的真实洞见，每年数以万计的新产品和技术专利只有2%算得上是成功的。人们发明的新技术往往很强大，但衍生出的产品却跟客户没什么关系。

　　也有些公司基于潜在客户的喜好，创造出了好的产品，但没能及时获取最终用户的反馈以预防潜在的用户体验问题。Crayola（绘儿乐）就是一例。这家公司非常优秀，但最优秀的公司也难保不出昏招。他们公司推出了一款彩色泡泡产品。就概念而论，这个创意倒不坏：小孩子喜欢吹泡泡，也喜欢五彩缤纷的东西。两样元素相加，理应大受小孩子的欢迎吧？结果却成了一场出乎意料的灾难。

　　原因在于，这些彩色的泡泡会给碰到的一切东西染色——地毯、窗帘，甚至是孩子的小脸。尽管产品没有退出市场，社交媒体上的评论已经吵得开了锅。如果Crayola事前给家长和孩子们试用了这款产品，完全可以避免染色的问题。但作为世界上最著名的品牌之一，Crayola也犯了错，因为在创新这条路上，谁都没有“免死金牌”。

　　好的体验源自客户洞见

　　所有的优秀创新都源自于对客户好恶的了解。你必须像客户一样亲身体验。了解得越多，就越能创造出相关性强的体验。

　　那么接下来的问题显然就是：如何才能明白该在什么地方发力呢？

　　答案很简单：根据客户的情感好恶分类。Crayola知道小孩子喜欢什么，他们是这方面的专家。遗憾的是，该公司并没有亲身体会客户的体验，结果基于片面的理解交付了产品。

　　让我们来看看包装消费品行业。像宝洁这样优秀的公司堪称了解客户喜好的行家，所以他们能够创造出与客户相关性高、有效果且不太昂贵的产品。他们在包装消费品领域里创造出完整的行业品类以应对消费者喜好。他们非常擅长为客户解决麻烦。

　　消费者讨厌清洁卫生间，但讨厌的具体原因却各有不同。所以出身宝洁系的Clorox公司（编者注：被宝洁收购后又因反垄断调查而独立出来）推出了一系列卫生间清洁剂，满足不同类型的客户。举个例子，有些客户重视的是消毒后的卫生间环境，所以公司针对他们设计出了强力杀菌的产品。其他消费者更关心的是残留的气味，所以公司也针对性地推出了产品。还有些消费者讨厌清洁卫生间时碰到的脏东西，公司顺势推出了即抛型清洁方案CloroxToiletWand®。

　　要想拿出最出色的创新和最理想的客户体验，就必须基于对客户的深刻洞见。即使只是在服务特定类型的客户上有所突破，最终也经常让所有的客户受益。

　　一旦我们能十分精细地辨别各类客户的好恶，就能自然而然地将客户区分开来。而我们在设计出更理想的客户体验时，会通过不同类型的客户累积价值——在一种类型的客户身上奏效的设计也能借鉴到其他类型上，完美的客户体验就是这样逐渐开发出来的。

　　如果快餐店设计出了一款口味相当不错的汉堡，但得排上很长的队，那么这种汉堡就只能卖给那些爱吃汉堡且对时间不敏感的客户。公司面临的选择是，雇佣更多人手以缩短排队时间，或设计更有效的机制来制作这款美味汉堡。最精明的组织了解不同类型客户的喜好，所以会双管齐下。

　　把握客户类型

　　要想判明客户属于哪个类型，就不能指望太过宽泛的分类，

　　为了说明如何区分客户类型，运用数字化与非数字化渠道，为不同的接触点设计出相关性强的卓越客户体验，笔者假设有家名为“汽车新美容”的公司以便举例。整个流程先从3个简单的步骤开始。

　　步骤一：头脑风暴环节。头脑风暴是塑造形象或理念的过程，也很适合作为最初的步骤。因此，最初应当问问自己，在人类的体验中，有哪些性质是共通的，可能给客户留下好的印象。

　　一旦得出对客户分类的理论，必须加以验证，并用以下两个工具进行优化：

　　1.数字化分析——这个工具可以评估与你的现有和潜在客户有关的定性和定量的在线数据

　　2.接触点创新——在交付客户体验的接触点进行发明，而不是在远离客户体验现场的董事会或实验室里臆想。

　　换句话说，把你的团队带到洗车店的停车场，从观察进出的客户车辆开始。

　　这么做的好处在于，你为各接触点发明的新体验会与各种类型的客户都相关。如果你的客户属于交易型，即进店只买定好的目标就走，那么你该尽量让客户体验给他们以惊喜。另一方面，如果你的客户是体验型的，并且他们想要摆弄店里展出的新产品，冲着展品发呆，那就让他们这么做好了。如果客户看重的是价格，把热销品推荐给他们，或是教会他们放弃产品中不必要的功能以节约资金。

　　步骤二：监听站和接触点创新。接下来的步骤就是通过监听站和接触点（都是在设计整个客户消费旅程时必不可少的）的创新对客户分类进行优化。从字面意义上来讲，监听站就是安排人听取客户的反馈，做法有好几种。例如，派人跟正在排队的客户交谈，或者以数字化手段沟通。戴尔公司为其电脑发明了系统控制软件AlienwareCommandCenter，可以听取不同语言的客户所用的关键词，帮助他们判断未来的趋势。

　　而接触点创新能帮你：

　　•让客户分类变得更清晰、更准确。

　　•开始设计超乎常规的人性体验，提供给数字化和非数字化渠道中各接触点的不同类型的客户。

　　接触点创新意味着亲身体会客户在各个接触点的体验。你需要在数字化和非数字化渠道中的每个接触点设置监听站。

　　在汽车新美容公司，你首先可以体验一下在接触点之前的经历，数字化或非数字化均可。这是潜在客户首次跟你的企业接触的地方。

　　以数字化渠道而言，你可能会用搜索引擎搜索所在城市中“最好的洗车店”，浏览搜索结果。假设谷歌给出的汽车新美容的评价有7条，平均打分才3星（最高5星）。以网上评分的标准来看，这就相当于判了死刑。然后，你可以读一读客户点评，看看他们为什么讨厌汽车新美容。然后转战其他公告栏和博客，能找得到的都去逛一逛，看看其他人为什么觉得这家店不好。最重要的是，在这个过程中体会客户在遇到第一个接触点之前的数字化体验。

　　也不是每个人首次接触汽车新美容公司都是通过数字化渠道。上了年纪的人可能不会上网去搜，因为他不太懂这些数字化的玩意儿。他甚至都不知道怎么上最热门的社交网络。所以，非数字化渠道的首次接触或许是开车经过你的洗车店。你的洗车店从街面上看起来是什么样的？第一眼能给人留下什么印象？门前等着洗车的是否排着长队？店面窗口的玻璃看起来还干净吗？店里的指示牌给出的信息明确吗？看起来是崭新的吗？

　　这一步骤的要点在于，这一系列第一印象是至关重要的，一旦你了解了这些内容，就可以为不同类型的客户设计出新的、更吸引人的体验。

　　步骤三：重复流程：全程经历整个客户体验。组织需要从不同类型的客户的角度，对每个接触点进行评估。谨记，颠覆式创新人员会基于其创造能力来看待整个世界。他/她会设计出新的手段，以创造非同寻常的人性体验。他/她会设法解决每个接触点存在的问题。

　　因此，你接下来该做的就是在店里蹲守数日，观察，倾听，询问。来的都是什么样的人？他们有何体验？这样就能更精准地把握客户的好恶。你或许会发现新的客户类型，或将近似的类型合并。又或许你会发现系统中的漏洞和机会，设计出与各类型的客户关联性更强的人性体验，加以改善。举个例子，你可能会了解到去教堂的人会在上午11点离开，所以人们会在11点15分到你的店里。

　　跟你的客户谈谈。问问他们从哪儿来的，要到哪儿去。从他们那里多了解信息。

　　你还应该从员工的角度体验一下，这对卓越的客户服务也是必不可少的。员工缺少但又需要的是什么？他们的一天是怎么度过的？他们喜欢和厌恶工作中的哪些地方？他们在什么时候、以什么方式跟客户互动？颠覆式创新者能在员工身上有何发现？员工希望给客户提供卓越的服务，但可能有什么地方的政策或体系让他们做不到这一点。或许他们缺少某些能提高工作效果的资源。跟他们聊聊，倾听他们的意见。亲自了解他们能交付什么质量的服务。

　　通过这一流程，你会开始了解并详细区分自己的客户，并根据他们在数字化和非数字化渠道中的好恶分类。然后，你才能挖掘新的方式，以层层叠加的方式对不同接触点面对的各类客户提供价值。你深入研究的任何类型的客户可能会为其他类型的客户提供价值。

　　要想分辨和理解客户的分类，你必须体会客户的体验，找出其中的问题，并发明通过数字化和非数字化渠道提供的、相关性高的新体验。一定要掌握客户在其消费旅程中处于哪个阶段。观察客户的好恶。为不同类型的客户设计更理想的体验，然后把客户喜欢的创新推行下去。

　　如果一开始做得不对，也不等于万事皆休。做错了也没什么问题。你该做的只是开始按流程，发掘员工能交付的、令人惊喜的新价值。这种方式能够在审视客户之后获得灵感，促成下一个巨大的创意。