最近，美团老总王兴与携程创始人梁建章隔空论战，王兴主张互联网企业应关注商业内核而非边界，认为企业多元化更有效率，梁建章则认为，“专业化继而国际化才是出路，企业没有创新才会多元化”。

在我看来，互联网企业真正做大必须在专注、专业的基础上不断创新。历史和现实证明，无论是互联网公司还是传统企业，凡是盲目进行多元化布局的，几乎都走向了失败；相对应的，几乎所有伟大的公司，都是在专业化的基础上不断推陈出新。

我们先看多元化最经典的失败案例吧。

远看有曾经的“空调大王”春兰，这家曾经市场占有率达到30%的空调龙头企业，从上世纪90年代中期开始多元化尝试，先后推出了摩托车、冰箱、汽车底盘等项目，最终多项业务亏损，如今泯然众人。

近看有频繁见诸报端的乐视公司，这家公司如果在电视机顶盒或电视内容上精耕细作的话，也许会大有作为。但其后来竟然做起汽车，至今也没造出一辆能跑得起来的样车。如今其被报道最多的不再是盛大的发布会，而是资金链问题、供应商讨薪、美国工厂用地荒废。

快速迭代的互联网领域中的确诱惑太多，新的风口总在不断出现，从门户网站、搜索引擎、社交、电商再到O2O、手机、打车、共享单车、人工智能，每个风口都曾经或正在酝酿无限可能，但如果无法经受住新风口的诱惑而盲目的多元化，资金链、管理、人才储备等方面都会出现诸多的问题，这不是作死是自我找死。

个人非常赞同梁建章以下观点：“从大的历史趋势来看，企业的专业化程度越来越高。这是因为随着经济发展，市场规模会变大，社会分工越来越细，每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑，越是市场大，人口多的国家，产业的分工就会更细。一个小国（如日本）最大的电商公司，可能又做旅游，还做金融。但像美国这样的大市场，分工很细。电商只做电商，旅游只做旅游，外卖只做外卖。中国未来的市场规模超过美国，分工可能比美国更细。”

国际上可称为伟大的企业，如苹果、谷歌、微软乃至中国的华为，无一不是做透了一个行业，继而获得成功。董必武说：精通一科,神须专注,行有余力,乃可他顾。在中国乃至世界的大市场中，精通一科已经难能可贵，更遑论他顾了。

说一下王兴提到的内核与边界。每个公司都有自己独特而不可替代的内核，它是这家企业的基因和优势，也可以叫做核心竞争力。而业务与内核的关联，则决定了边界。互联网研究者杜子建曾经讲过：新浪的基因是消息（新闻）、腾讯的基因是关系、阿里的基因是便宜、百度的基因是线索、小米的基因是粉丝。

新浪孵化了微博，腾讯孵化了微信，阿里孵化了蚂蚁金服，小米孵化了米家，这是强核心与强关联的结合，它发生在边界内，这是创新，它们都成功了。而阿里做了来往、腾讯做了拍拍网，百度做了外卖，这些业务看似与核心也有联系，但却是强核心与弱关系的结合，它们最终失败了。

乐视的例子则更极端，贾跃亭说乐视以内容为核心，不论是电视、手机还是汽车，都可以称为内容的分发中心，你看着逻辑似乎对，但最终这家企业正面临困境。究其原因，这家公司首先缺少一个强有力的内核，各个业务之间的所谓关联，更是商业概念上的强行纠缠，而非本质统一。弱内核加上弱关联，最终导致体系崩塌。

美团的多元化，也正走在这条路上：主营业务本地服务尚未找到好的商业化路径，又涉足打车、商旅这些能和服务挂钩，但却关联不大的行业，同样也是弱内核与弱关联的结合。

依我之见，商业的内核应关注，边界也不该忽视。内核是护城河，关联则是边界，承认边界的存在，不是画地为牢，而是对商业规律的尊重。

如若想涉足边界之外的布局，投资是个很好的方式，腾讯并不是直接参与打车市场，而是通过入股和提供平台的方式进行深度的多元化，对京东投资也类似这种模式。

但若想要完全靠自身的力量进行多元化，对于互联网企业来说难上加难