从“规模扩张”向“质量效益”跨越

　　杨立强 集团公司副总工程师 中油技服执行董事、党委书记

　　●油服行业正处于传统业务规模瓶颈期、产业转型窗口期与结构突破关键期“三期叠加”的战略攻坚阶段

　　●要以海外突破打开空间，以高端升级提升价值，以绿色转型培育新机，以机制创新释放活力，加快从“规模扩张”向“质量效益”跨越

　　近年来，全球能源行业加速变革，国内油服市场“天花板”趋势明显，海外高端市场拓展压力不减，新能源业务对传统油气领域形成结构性冲击。作为国内最大的油田技术服务企业，中油技服必须以“市场营销攻坚工程”为抓手，推动业务结构优化、市场布局突破和经营机制升级。
 

　　科学研判市场形势，认清“红海”困境与转型机遇。当前，油服行业面临三重发展矛盾：一是市场供需失衡，传统业务进入规模瓶颈期。依据边际收益递减规律，集团公司勘探开发投资虽稳定，但产能过剩导致工程队伍长期低效运转，同质化竞争引发低价内耗，国内市场容量触顶倒逼存量优化。二是能源转型升级，传统油服面临转型窗口期。实现“双碳”目标过程中，传统油服业务需以“第二增长曲线”思维重塑技术路线图，将油气领域技术积淀转化为新能源解决方案，加快从资源依附型向技术驱动型转变。三是高端和海外业务占比低，结构突破处于关键期。当前，中油技服业务集中于中低端环节且海外收入占比不足30%。必须抓住“微笑曲线”的两端，依靠技术研发提升能力，更加贴近市场精准服务，把握需求、定向研发、加速迭代、形成规模，不断向产业链高附加值环节攀升。

　　找准市场突破方向，向海外、高端、绿色要增量。油服企业需聚焦三大方向，推动市场“红海”突围与“蓝海”开拓并重：一是遵循比较优势理论，以差异化策略加快海外业务突破。关键要突出一个“创”字，进一步贴近市场，让新技术“创”造新服务、让新服务“创”造新市场，打造新“蓝海”，破解陷于“红海”竞争的困境。二是依据弯道超车理论，以路径突破攻坚高端领域。聚焦深井钻探、智能完井等战略赛道，通过路径优化的原始创新突破关键核心技术，构建技术梯度壁垒，将技术势能转化为定价权优势。三是运用产业生命周期理论，抢占绿色转型先发优势。辩证看待降碳与绿色是同向的问题，围绕零碳井场、CCUS-EOR等新兴领域，超前布局，打造“节能降耗（降碳）—清洁替代（替碳）—碳封存利用（埋碳）”技术矩阵，培育地热能开发等“第二增长曲线”，在新兴产业成长期建立标准话语权。

　　完善市场营销机制，激发活力与防控风险并重。良好机制是市场营销攻坚的制度保障，优化市场化机制需破解三大核心命题：一是优化激励体系，激活开发动能。推广“首进/首创获利制”，改变内部“分果果”思维，以单项技术走出去带动整个产业链条走出去，以单一企业开拓市场拉动中油技服整体乃至集团公司市场扩容。推广阿米巴模式，让创造价值的人分享收益，将每名员工都转化为价值共创和收益共享的主体。二是运用长尾理论，深耕客户价值。建立“市场预警—客户画像—精准匹配”体系，实行季度动态分析、客户分级档案、一场一策推介，精准匹配客户痛点，提升中标率和收益率。三是优化项目配备，健全风控体系。构建前期评价与全过程风险防控机制，综合税收、汇率、合规、回款等情况，建立多维度收益评估模型，搭建项目池，确定优先级，既锁定收益，又分散风险。

　　优化营销体系与策略，锻造专业化营销能力。从三个方面提升营销能力，将德鲁克“企业的本质是创造顾客”理念转化为量化的营销成果。一是强化为客户创造价值的意识。从客户视角出发，树立“需求就是市场”“为客户创造价值来体现自身价值”的理念，加强PMP培训，让懂商业逻辑和项目运行、更能为客户创造价值的技术人员整合资源、开拓市场，既更加贴心地解决客户问题，又保证自身经营效益，努力将每个项目都打造成精品工程、效益工程、品牌工程。二是充分发挥一体化优势。改变“以进尺论英雄”的惯性思维，依托中油技服完整产业链优势，提供保姆式服务，适时开展勘探开发总包、生产辅助决策、老油田运维、提高采收率、数字技术支持等业务，将分散优势集成为综合服务能力。三是借助数据赋能实现决策闭环。构建“需求预测—精准触达—策略迭代”数字生态，利用大数据描绘客户画像、AI生产定制化技术方案、AI学习模型迭代决策算法，形成“小前方大后方”的数字赋能模式，降低运营成本和海外市场中方员工比例。

　　市场营销攻坚必须坚持长期主义。我们将践行“24字”营销方针，以海外突破打开空间，以高端升级提升价值，以绿色转型培育新机，以机制创新释放活力，加快从“规模扩张”向“质量效益”跨越，为保障国家能源安全、实现高质量发展贡献更大力量！