今天的钱和明天的钱，哪个更值钱？

从传统财经的角度，答案肯定是今天的钱，因为不需要计算折现率，而且还可能产生利息收入。但是对于一个持续经营的企业来说，落袋为安是投机者的逻辑，财务收入的实现应该是阶段性的。

为什么华为能够做大做强？其关键是抓准了战略机会，敢于投入，企业的人、财、物只有在大的战略背景下，才能发挥更大的价值与效用，而正是过往历史中一次次重要的战略选择才成就了华为。以下，Enjoy：

杨爱国、高正贤 | 作者

身边的经济学（ID：jjchangshi）| 来源

01

从低端到高端

华为起步于电信交换机业务，后来自主研发并推出核心网、传输、无线等产品线，后面再从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，形成“端、管、云”的协同发展战略。

发展到现在，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）基础设施和智能终端提供商。目前，华为的业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人。

现在ICT产业正朝着实现“万物感知、万物互联、万物智能”的目标迈进。

万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间的万物互联就是网络连接，因此，华为将战略方向定义为“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

网络从服务于人与人的沟通，到人与物的沟通，再到物与物的沟通，因此，“端、管、云”协同纵深发展仍然是华为未来最为核心的战略目标。华为判断，数字洪流将会把人类带入更多的未来领域。

虽然华为目前战略的定义非常清晰，但当年手机业务是半推半就过来的。

早期华为为全球运营商提供各类管道设备的时候，一些运营商主动要求华为同时提供手机产品，以配套它们的业务模式，华为因此通过为运营商定制白牌机的方式误打误撞地进了手机市场。

由于是给运营商做贴牌手机，华为手机的定位是超低价、超底价、超低端，虽然出货量大，但基本没有利润，2008年华为差一点将手机业务整体打包卖给贝恩资本。

因为华为蓝军发现了终端具有撑大管道的重大意义，才避免了华为手机业务被出售的命运。

华为开始重视终端业务，将手机产品升级到战略层面的时间是在2010年和2011年。

2010年12月3日，任正非组织召开了一次终端骨干员工座谈会，在会上明确了发展手机业务的三大核心策略：

第一，下决心走高端路线，关掉低端手机业务；

第二，不再寄生于运营商，自建渠道；

第三，建立自己的核心生产能力。

2011年年底，华为三亚会议召开，任正非在会上明确提出把最终消费者作为公司客户，下决心砍掉3000万部低端智能机和功能机，同时任命余承东为终端业务CEO。

企业的战略从来就不是规划出来的，而是打出来的，当眼前面临两条路时，只不过是如何取舍的问题。没有谁能够一眼万年。

02

一次艰难的战略选择

在华为历史上，还有一次非常重大而又让任正非无比焦虑的战略选择。

1998年，中国电信为应对中国移动的竞争，开通小灵通运营服务，但华为认为小灵通属于落后技术，没有前景，能预见的3G技术才是未来主流技术的发展趋势，最终华为没有上马小灵通项目，而是投入巨资研发3G技术。

没想到的是，中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱，不仅缩小了与华为的差距，还用小灵通的利润补贴通信系统，用低价不断打击华为。

华为一度被公司内部和外部扣上“战略失误”的帽子。

同时，华为期待的3G技术应用迟迟没有到来，华为2003年就完成了WCDMA系统和芯片技术的研发，但3G牌照到2009年才发放。

基于国内的严峻形势，华为被迫将战略目光投向海外，发展国际市场。

任正非后来回忆这段往事时说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了八至十年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我们争夺战略高地的资源？我内心是恐惧的。”

但华为的这一战略选择让华为先人一步在全球的3G市场上站稳脚跟，继而在4G、5G上陆续突破，实现了行业上的领先。

“为什么我们能在行业领先呢？就是因为我们率先提出‘管道’这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出‘大数据’这个词。

这比别人对管道的认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，是后来演变为大数据的。

那几年谁愿意做管道呢？‘自来水公司’不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比其他公司好，不是机遇，是假设。我是假设一个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”

03

千万不要做赚钱的东西

上述两个战略案例，看似是一个简单的选择题，但其实里面隐藏着一个很重要的战略逻辑：你是想赚今天的钱，还是想赚明天的钱。

华为始终没有走“技术机会主义”这条路。

在2000年前后，有部下给任正非提建议：“反正咱们现在这么有钱，要不顺便投点钱去做房地产吧！轻轻松松地就能赚百亿元。”

任正非回答说：“挣完大钱，就不会再想挣小钱了。”

2016年3月，新华社记者采访任正非，有这么一段对话。

记者：华为成长过程中，正逢中国房地产爆发，您是否动摇过？

任正非：没有。没炒过股票，没做过房地产。

记者：没有受诱惑吗？

任正非：没有。那时，公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层，我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们就专注做一件事情，进攻“城墙口”。

在这一点上，华为高层的意见非常一致。

轮值董事长徐直军说：“我们走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民营企业应该走的路，完全不是。别人该上市的时候上市，我们不上市；别人该投房地产的时候投房地产，我们不投；别人有钱就投到其他领域，我们天天投研发。”

任正非后来反思说：“我个人的性格是窄窄的，所以让我们公司前面的道路也是窄窄的，千万不要做房地产，千万不要做赚钱的东西，我们做世界上最难的、最不赚钱的东西，因为人们不愿意做。最难、最不赚钱的东西就是通信，就是电信，就是5G。”

华为在通信领域默默坚持了30年，终于做到了上千亿美元的规模，2020年实现销售收入8914亿元人民币。

华为爬珠峰的北坡，做最不赚钱的东西，终于做到了令人敬仰的程度。

2013年，联想创始人柳传志在央视《对话》节目接受记者采访时说：

“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他是走险峰上来的，他摔下来的时候会很重。

我基本上都是领着部队行走50里，然后安营扎寨，大家吃饭，再接着往上 爬山。”

这与其说是冒险，还不如说是任正非给华为设定了战略边界，明确了发展逻辑和投资方向。

任正非说：

“28年来我们从几十人对准一个‘城墙口’冲锋到几百人、几千人、几万人、十几万人，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。

而且现在我们轰炸这个城墙口的炮弹，每年是200亿美元左右（研发是500亿～600亿元人民币，市场与服务是500亿～600亿元人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以在大数据的传送上我们领先了世界。”

30年来，华为坚定不移地只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。

这个城墙口，就是战略聚焦，华为只要认定为战略机会，就敢于做战略投入，饱和攻击。