上次我们谈到了《好好说话的4个“姿势”》，你可能已经掌握了一些基础的沟通技巧。但是我们往往学会了很多套路仍然没办法好好沟通，因为你总是会掉入沟通的“深井”，你的思维本身没发生变化，总是用惯性回应人与事。今天咱们一起探讨影响沟通成效背后的思维方式。

人们沟通的方式千差万别，有些人喜欢单刀直入，有些人曲折委婉，有些人会在沟通中把自己的情绪宣泄出来，还有人可能会“憋出内伤”。

从成效上看，你和有些人沟通，会感到自在、自信、有安全感，能迸发很多新灵感，也能一起商量解决问题；但是和另外一些人沟通交往起来就不那么舒服，没办法谈拢，你甚至会认为TA就是杠精，更不用说推心置腹地交流。

到底哪些沟通因素阻碍了我们彼此共识及问题的解决？

为了找到问题的答案，哈佛谈判项目组潜心研究15年，发现人们话语之中其实包含了一种潜在的对话结构，这种结构包含了三个对话层面，当其中一个或多个层面的对话犯错，我们就可能产生思想和情绪的扭曲，进而影响沟通的质量。

沟通中的三种对话

图1：沟通中的三种对话

划重点01、“发生了什么”对话

事实真相的假设。我们的观点和情绪都建立在一个假设之上：我是对的，错的是你。我们中的大多数人往往过于自信地认为自己掌握了事实的全貌和真相，按照自己的经验、习惯或思维定势，不假思索为事情盖棺定论（很多人都是自然反射），甚至直接就给别人出主意、提建议，而忽视了TA的重要信息与观点，也忽视了TA的真实需要。比如请看以下的几个事例，要让沟通更有成效，并与沟通对象建立更强的信赖关系，你需要调整你的沟通方式。

事实真相的假设。

对方意图的假设。

我们总是想当然地认为自己很清楚对方的意图，特别面对别人的指责，我们通常假设对方的意图都是不良的，但其实大部分是我们自己编造出来的。避免意图假设的最好办法就是告知对方你所受到的影响，并询问了解他们的意图。

过失责任的假设。

在多数有挑战的沟通场景中，谈话的内容一直都纠结在“应该怪谁”这个问题上，而不是如何才能真正解决问题。而且更多时候，我们总是把责任归因于外，这就为情绪对话问题埋下了隐患。

让我们来看一个典型的案例，看看在“发生了什么对话”方面的错误方式是如何摧毁了我们的有效沟通的。

情景案例

王东源和董刚是公司里的两位老同事，相互关系很好。周六早上8点，王东源就被急促的电话吵醒，电话另一头的董刚非常焦虑“兄弟，我遇到点困难，你这次一定要帮我。公司上周安排的一项画册设计的工作，他们星期一就要赶着去印刷，我手头上正好有其他重要的活，能否请你帮我赶赶工？”

其实王东源手上也刚刚开始一个设计的项目，但是考虑到大家是这么多年的兄弟，想都没想就放下手头工作来帮他，为了这个事情王东源周六忙了一整天，还赶了个通宵，终于在周日的上午把设计初稿发给了董刚。尽管筋疲力尽，但是内心还挺高兴，因为能够帮助兄弟解决这么困扰的问题。

但是周一上午到公司，王东源就收到了董刚的微信：“兄弟，你把事情搞砸了！我知道时间比较紧张……但是画册里面出现了一些错字，还有几页的风格不是我和你说的那样。这个是要给客户看的，这家客户很较真。你还能上午抽点时间赶紧帮我再调整一下？”

王东源看了微信，肺都差点气炸。自己帮助赶工，出现错字固然不应该，但是时间紧任务重，难免不产生小瑕疵，董刚你也要检查下，就直接给改了吧。另外设计的问题，你也没和我说清楚，感觉现在我还要替你背锅，然后抓起手机和董刚有了以下微信对话。

王东源：兄弟，你的微信我收到了。

董刚：唉，看来我们还有很多地方要调整。整个上午我都在应付领导的指责。

王东源：赶工的项目出现小失误在所难免，希望你能谅解。但是设计方面我觉得就是按照你那天说的方式做的，而且这样的设计从我们专业角度来看也没问题啊。

董刚：你还没明白，这个客户很难缠，做成这样，真心没法交差。

王东源：我靠！那你看怎么办？

董刚：我觉得没啥好说的。我们来一起补救下，然后迭代一稿给客户。

王东源：我昨天把样稿发给你的时候这些问题你怎么不说呢。这礼拜一都是手头一堆事，待会还有部门会要开。

董刚：事情都到了这个节骨眼，我已经承受了很大的压力。我现在就需要兄弟你的一句话，改还是不改，能不能帮我迭代一稿？

王东源：我去！你总是这样，那我抽时间给你搞！

当你身处这样的高难度沟通中，你的思想心绪已经完全被谈话的细节，焦虑或愤怒的情绪所占据，沟通很快进入了死循环，尽管看起来王东源去帮忙修订，但是如果你是董刚，恐怕隔着手机屏幕也能感受到王东源浓浓的敌意。如果我们来分析一下事情的经过，站在上帝视角看一下事情的来龙去脉，可能我们会调整我们的沟通方式。

划重点02、情绪对话

我们在无数次沟通障碍中发现，情绪是影响沟通成效的重要杀手。心理学家研究发现，在人的发育过程中，大脑最先产生本能和感性反应，随后，大脑才会变得越来越理性，并逐渐可以控制一些低层次的本能反应。另外，很多情绪，是后天从家长或朋友那儿秉承的习惯。让你在感性和理性之间失衡的最主要原因来源以下几点：

忽视自己和对方的情绪。

往往情绪的激发有个微妙的触发点，了解你的沟通对象自己，避免触碰情绪的触发点。比如上下级冲突中，最常见的状况，上司揪着员工过往一项旧账，不提还好，一提到那件事，情绪就爆发了。沟通中你如果能够持续观察沟通对象语言、神态、表情、肢体语言的变化，就可能识别潜在的情绪变化，加以预防。

过于压抑自己的情绪。

你努力把自己的情绪皮球深深地按入水中，殊不知情绪的反弹力如此巨大，它们能够自己找到重返谈话的方法和渠道，影响通常都是破坏性的。所以情绪需要通过合适的方法表达出来，而不要让他持续蓄能，然后爆发，一发不可收拾。

不当评价和过度指责。

当我们失败和犯错时，不自觉会被情绪左右，最根本的原因是为了逃避责任。比如生活中交通有些事故的肇事方会首先发难，为了让自己和路人相信自己没有过失。所以当你的同事或亲友犯了错误之后，失当的评价和过分的指责也会激发情绪的快速变化，使得沟通无法继续。

划重点03、自我认知对话

终于到了最难的部分，这个部分之所以困难，是因为你要你需要接受自己原来恪守的观念、规则、行为原来也是有很多漏洞，甚至是完全错误的事实。

假设你刚刚走上管理，你的能力出众，并崇尚相信团队，充分授权，下属应该在出现问题时才来咨询你，因为你作为员工的时候也是这样，或者你之前的上级就是这样管理你的。但是你拿到下属对你的评估意见时，下属有很多差评，里面大把人抱怨你作为领导不关心他们的工作，从来不和他们沟通工作内容，也不关心他们，对一些明显的“陷阱”不能给他们事先提醒，于是三观都要崩塌了，因为从你一直以来的沟通方式受到了极大的挑战。

这个时候，你动摇了，对自己发出灵魂三问：我称职吗？我是一个好人吗？我值得别人信赖吗？突然之间，认知的动摇会使你失去平衡，滑向两个极端。

主动防卫

有些人选择了维护自我认知，铁板一块，对他人的各角度反馈信息一一否定，挖掘一切信息和证据，证明他们是错的，他们所说的无关紧要，为何我的行为不算错误。比如刚才那位管理者可能会说“他们就是为失误找借口”“他们不在我的位置上，哪里能有正确的体会”“他们不主动，总是被动等待我安排工作”。

当我们要进行高难度谈话的时候，或者面对生活中的挑战时，就要做好准备迎接那些和我们相关但是会令我们不太愉悦的信息。事实上在我多年的面试和人员选拔的经验中，我认为对负面评价能够保有开放的态度，吸收有价值的信息是衡量人才潜力非常重要的维度。

自我否定

一旦你选择自我否定，意味着你不仅需要不断调整自我形象，还要掌握技巧自我超越。很多人不具备自我超越的能力，就会演变为任由别人的意见来左右我们对自己的认知。臭名昭著的PUA套路中，会放大你的自我否定，给你一系列的道德绑架。比如当你拒绝帮助同事的时候，你会认为自己是否过于自私；当你姐姐抱怨你不经常看望小朋友的时候，你会觉得自己不是个称职的小姨。过激地否定自己，往往对沟通的成效是有伤害的，你从怀疑自己到全盘接受其他人的想法和意见，过分的妥协，可能让沟通的结果更糟糕。

现在你可能开始了解，沟通中为什么有如此多的障碍，很多有着良好动机的沟通最后会变成一场冲突，不但事情无法解决，关系也为之破坏。本质原因往往在于我们深层次的思维方式。