对战略的建议

定战略：看十年，做一年，边打边总结。

做取舍：“三位一体”的心灵拷问。

再传达：精简信息量，保留价值观。总教练俞头

一、好的战略总结，都是打出来的

阿里战略专家曾鸣教授说过，真正有效的战略，是一句话就能说清楚的。如果你的战略一句话说不清楚，那就是没有战略。比如，我要用3-5年时间，做某个细分领域第一；比如，我要用一年时间，做出可以快速复制的创新商业模式，并且开5家分店。

为什么定战略要“看十年，做一年，边打边总结”？

因为商业发展基本上十年就是一个大变局，会出现颠覆行业的技术和思想，会出现摧毁旧秩序的商业模式。时代变化，以前的战略、技术、营销、组织都失效了，所以我们只能瞄准未来十年可能会发生的变化，来定下一年的战略。不管你变不变，世界都在变，你的战略也必须是实时变动的。

在做战略的时候，每个决策者都要思考：你的行业未来5-10年会发生哪些变化？消费者或者用户会有哪些变化？这些变化会怎样影响你的企业？比如说，现在的消费主力是80后和90后，未来会变成00后，你要怎样调整产品设计和营销方式？比如说，面对生态化平台或者技术公司的跨界打压，你是选择品牌转型，还是加入一个生态体系？当今经济和国际关系的不确定性越来越强，可能一个“黑天鹅事件”就能推翻大多数公司的战略。

以创业酵母为例，为了应对疫情，我们的线下课程迅速转为线上，也立刻开始做直播、做短视频和流量课。也正因为有了快速调整战略的组织能力，酵母的业绩没有受影响，全都如期完成了。看十年，做一年，边打边总结，才能敏捷的应对不确定性，拥抱变化的世界，而不是被无情淘汰。

二、定战略，对决策者的心灵拷问

战略是定位，明白你自己要做什么不做什么。战略也是取舍，而且常常是十中取一。战略更是打出来的，是我们企业独特的优势。管理工坊的课程中讲过，选择战略的方法叫做“三位一体”。

老板和决策者要先想明白三件事：我们想做什么？我们可做什么？我们能做什么？

想做什么，就是你的使命、愿景和价值观，与客户需求结合之后的结果。想做什么主要取决于你为用户创造了什么价值，你能改变什么样的现状。

可做什么，是在国家政策、竞争对手、行业前景等限制条件下，你的公司可以怎么做，怎样才能不违反规则。

能做什么，就是你公司的核心优势，结合决策者对人性的判断，对要用的策略做取舍。

而这三件事交集的地方，就是我们应该做什么，是我们要用一句话说清楚的战略。举个例子，美团创始人王兴的价值观，就是把经营企业当做一个对手未知、规则未知、棋盘不停在扩大的无限游戏，决策者的目标应该是把游戏一直玩下去，而不是自我设限。美团在王兴的理念和方法 论指导下，做了很多艰难的决策。比如，别人都做实物团购，但美团不做，因为没法和聚划算竞争；大家都投放线下广告，但美团只投性价比高的线上广告；整个行业没有人主动退还消费者定金，但美团退了。正是这些基于价值观和市场判断的取舍，成就了美团的“我们该做什么”，让美团在用户心目中成为不一样的企业。

“三位一体”定战略的过程，也是对老板的一次心灵拷问：你有什么？你要什么？你能放弃什么？脱离了这三个问题，一切战略都是空谈。而这三个问题别人肯定回答不了，只能老板夜深人静的时候扪心自问。

三、战略传达，让公司上下都认同

疫情期间，酵母一位学员的公司修改了战略，之后就给全体员工发了一封写得很官方的公开信。管理层看完这封过于简略、没有解释清楚的邮件，心里多少会有些没底；员工看到这封措辞没有温度的邮件，也会觉得不安、慌张。公司的新战略与每个员工息息相关，所以我们要按照部门和层级来层层拆解，层层向下传导。

只有大家都理解了公司战略对自己意味着什么、对自己的工作有哪些影响，大家的参与度才会变高，对公司的价值观、决策和制度的认同感才会变高。价值观在向下传递的时候，根据层级不同沟通的方式也不同。这个过程的重点在于，要精简信息量，同时保留价值观。

1、向决策层传达

这一步相对简单，因为决策层是参与过战略共创会的，而且大家的思维、认知和价值观都在一个水平线上。如果决策层达成共识很难，那说明你的班子是有问题的。

2、向高管和核心人才传达

除了高管，我们还要挑选价值观好的核心人才和业务黑马，来一对一的沟通。除了对战略的拆解和宣讲，更重要的是，老板要知道这些人里面，谁可以跟着你一起打胜仗，谁对公司认同度高、能扛起责任、有潜力也有体力。

3、向中层管理传达

对管理层的战略宣讲分三步：

首先勾勒全景图。要对管理层说清楚为什么要这么干，不能让信息在中间断层，确保大家能理解。

其次激励团队。有一句话说得特别好，将无贪生之念，士有必死之心。管理层敢拼敢干，员工也才敢拼敢干。

最后告诉他们战略布局。要让他们知道落地怎么干，有具体的方法。

4、向基层员工传达

即召开全体会议，可分为两个步骤。第一个步骤是激励人心，第二个步骤是说清变革过程，以及各种制度变革，会怎样帮助大家更好的拿到结果。做到这两步，就够了，不需要向普通员工解释的太深入。用打仗比喻，统帅是拿望远镜的，而士兵是要蒙着眼睛的，否则会被敌人的数量给吓跑。

疫情时期，有人经历了人生中的“至暗时刻”至今还没有走出来，有人为公司的业务转型付出了巨大的代价，有人带着壮士断腕的勇气换行业、换赛道、换模式。面向未来定战略，要记住“看十年，做一年，边打边总结”的核心要点。至道无难，唯嫌捡择。越是简单的信念，长久执行下去的收获就越大。

制定战略、战略落地是“酵母咨询”产品体系中重要的环节，主要围绕业务增长，共创战略规划、目标拆解、绩效拆解和战略执行复盘，将战略落地一竿子插到底。一直以来酵母咨询保持对产业前沿领域的敏锐洞察与研究，凭借独创的方法 论体系和服务模式，依托丰富的管理咨询和管理实践经验，为企业提供战略落地共创、组织变革共创、深度定制咨询和企业定制内训等服务，帮助企业实现业务增长与组织革新，切实解决企业面临的实际问题，并长期陪伴企业发展。