看起来，你的销售机会不错。客户已经表示了希望达成某个目标；而这个目标也许正和你独特的产品有关联。可是先别慌，一个问题出现了：这些客户是否有实现目标的能力与资源呢？

　　确定自己的产品能否帮客户实现目标之前，你得先知道这个问题的答案。过去的经验告诉你，选择客户是很重要的。你需要“发现”四个问题的答案。通常，下面的第一个问题得先回答，后三个问题则顺序不限：

　　● 他们有购买你的产品的需要吗？

　　● 他们有购买该产品的资金吗？

　　● 他们有权购买该产品吗？

　　● 他们将会在多长的时间之内买下该产品呢？

　　了解它们的答案非常重要。无论客户还是你自己，都不想将时间与精力浪费在那些不会成功的销售“机会”上。然而，在这传统的选择方法背后，有一个小问题。事实上，不应由你先来筛选客户，而应由客户先进行自我筛选。不过，这与他们是否有能力购买你的产品无关。当客户首先认为自己“合格”之后，才会进一步发现新的事情。他们会发现，你可以帮他们做出明智的购买决定，这正是他们所期待的。而你也会发现，客户将如何对你提供的服务给予回报。

　　因此，作为一名客户专家，你基本的职责就是指导客户完成这一自我筛选过程。当客户认为自己“合格”之后，你可以要求他们分享信息。客户会很快意识到，他们提供的任何信息都只是在帮你寻找适合他们的产品。如果你对客户的目标一无所知，却为他们提出了具体产品来解决问题，客户对你的信任感会大大降低。因此，现在是改变游戏规则的时候了。只有这样，才能使你与客户都得益。

　　首先，详细列出可能影响你与客户实现目标的环境因素。然后分析一下，哪些因素需要考虑，哪些可以忽略不计？接着，那条精辟的商业格言就用得上了：“你只能处理自己拿得准的事。”请把列表中的各项因素重新进行评估，看看哪些是可以确切估算的。评估之后，表上的项目数量将大幅减少。

　　下列九项考量因素或筛选指标都可以确切评估。这些筛选指标会滤出那些客户可以达到的目标（如果有的话）。它还会指出，哪些产品（如果有的话）能够满足这些目标。这九项筛选指标将为你提供每个客户所处环境的相关信息，以及他们在决策时所面对的约束条件。如果没有可评估的目标与筛选指标，你就只能靠猜测来判断客户与自己能否实现目标了。

　　目标动机

　　客户为什么想要实现目标？

　　客户的目标中，可估算的利益越高，其尽快购买的动机就越强。通常，紧迫性事件的出现会增强客户实现某种目标的动机。例如，如果某公司的市场份额下降了10%，它就会更急于实现改进营销与销售的目标。在你发现了这些事之后，你就会了解客户的动机，以及他们所用的评估方法。例如，10%的市场份额等于多少实际的现金流失。

　　此外，引进可估算的新目标会促使客户摆脱现状。你不要指望着出现某种消极事件，来迫使他们采取行动。为了创造需求，你可以介绍一些客户从未想到过的目标。你可以帮他们计算一下，什么都不干意味着多少现金的损失。此外，当目标动机辨别清楚后，你就很容易发现当前形势下的后一个筛选指标。

　　当前形势

　　为了实现目标，客户正在做什么？

　　客户面临的形势会对其希望实现的目标产生影响。他们会分析，你的提议能为企业带来多少价值，自己正在做的又会带来多少，并对二者进行比较。二者的差距越大，目标的动力就越大。通常，可估算的价值会使计算这些差距变得容易，也会促使客户更快做出行动。

　　看一下这样一个例子：某工厂的经理托马斯有一个目标，就是将次品率降到千分之一。而在目前的质量控制体系下，次品率为千分之三。哈特销售的是高产能生产设备。如果哈特知道每个次品会带来多少损失，就能分析出托马斯是否有足够强烈的愿望来实现降低次品率的目标。

　　计划

　　为了实现目标，客户希望在未来做什么？

　　为了实现目标，客户希望做哪些事？这会给你带来有益的信息。它可以告诉你，客户为实现目标费了多少心思，准备投入多少。你对客户的影响力大小完全依赖于他们对这些计划的投入程度。计划越周密，你能在其中发挥的影响力就越小。如果你向客户推荐能更精确地衡量其目标的新评估系统，就能对其计划产生影响。

　　接着上文的例子，托马斯希望将生产率提高30%，因此计划增加一个班次的工时，而不是购买新的生产设备。哈特问托马斯，他是如何在这两个方案中做选择的。托马斯解释道，他计算了生产力成本（包括延时工资、保险及加班费等），以及购买一套设备的成本。通过比较，他认为自己的做法更实惠。哈特向托马斯指出，如果算上培训与流通成本的话，加一个班次也许并不是最有利于节约成本的办法。此外，租借而不是购买一套新生产设备，以产生有效的现金流也许是更有益的做法。

　　不同的计划包括了不同的方案，客户为实现其目标会全面考虑这些方案。当这些计划有具体的产品做依附时，你就可以进入下一个环节了。即：备选方案的筛选。

　　替代方案

　　除了使用你的产品，客户还有什么别的方法来实现目标吗？

　　客户同样会考虑你竞争对手的产品。由于竞争的存在，筛选指标会因计划而异。它同样还意味着，竞争对手的销售机会远比你好。这些备选产品影响着客户希望实现的目标。客户通常把其目标定位为购买某些具体的产品。

　　为什么这里用“替代”而不是“竞争”这个词呢？原因有二：

　　首先，当你想到竞争时，你下意识地只会想到自己领域内的对手。然而，客户能想到的替代者往往会超出你所在的领域。不仅仅是你的同行，许多“不相干”的人都在想方设法比你更好地满足客户的目标。只要有钱赚，他们不会放弃任何机会。当你把这个筛选指标用于分析目标（“你还在考虑通过什么其他方法来改进可靠性？”），而不仅仅是具体的产品时，你就会发现是否有非传统的竞争对手存在。

　　其次，如果客户的可估算目标处于你的垄断优势下，你就没必要考虑别的竞争者了。因此，假如你能够准确定义自己的细分市场，那么你惟一的挑战就是，能否帮助客户更好地区分目标的先后次序，并且证明其合理性。如果竞争者把你称之为“对手”，你应该感到高兴。不要让客户感觉到，你把其他企业看作是“竞争对手”。

　　当你发现客户还在考虑一些替代产品时，不要在产品的特色与价格上过多纠缠。如果客户把你的产品特性与竞争对手进行对比，他们的目标就会变得混乱。客户若不去评估产品特性对实现目标的影响，通常就不会更换当前的供应商。如果客户把产品看作是大众化商品，那么比较产品特性的多寡就成了其评估工作的一部分了。

　　决策者

　　谁是做出购买决策的人？

　　完成一次成功的销售之前，你会面对三个人：客户的“看门人”、拥护者与最终的决策者。在分散型、灵活型的小公司里，同一个人可能会扮演其中的两到三个角色。有时，人们会假装承担某些角色，可事实上却并非如此。你面临的挑战在于找出每个人到底承担着什么角色。你需要确认，而非猜测哪个人具有购买你产品的最终决定权。

　　看门人扮演的是一个非常有趣的角色。他们会允许或拒绝你接近拥护者或最终决策者。在你向他们推销产品时，他们一开始可能会说“不”，但这不是最终的决定。然而，如果他们觉得你在认真对待其目标时，就可能为你提供相当有价值的信息。他们知道哪些目标会让拥护者与最终决策者感兴趣，也知道筛选的指标是什么。他们还会告诉你，采取何种方式最有利于和他们搞好关系。

　　看门人的专长往往在于技术或操作方面。他们的目标通常更像是要求或规格。采购部门让看门人帮忙把技术术语注入购买意向。拥护者与最终决策者将看门人看作内部顾问。如果你的产品与他们的专业有关，那么这些产品必须能够满足其技术方面的要求。由于技术的原因，看门人往往会与你探讨具体的产品与特性，而不是更宽泛的目标。

　　拥护者从目标中得益最多。他们负责确认你的产品是否有助于实现其目标。由于这些人对你的产品最感兴趣，因此他们有可能成为你的“内部推销员”。他们还可能成为你的指导者——希望你成功的指导者。即使你不在现场，他们也会在企业里宣传其目标的好处，以及你产品的优点。他们知道如何让最终决策者点头拍板。通常，拥护者的推荐是获得订单的最佳途径。最终决策者的批准只是一个图章的问题。

　　美国前总统杜鲁门有一句名言：“一切责任，终由我承担”（The buck stops here），这句话用在最终决策者身上再合适不过了。他们是掌握拨款权的人。他们同样会对四个先决条件中的可评估细节给予最终批准。如果他们将手中的权力授予某人，就等于将最终决策权交给了他。有时，他们会跳过拥护者而直接将最终决策权交给看门人。从这个角度来说，你更应该看重目标以及看门人的筛选指标。

　　你可以通过自己的客服知识、经验及猜测来判断哪个人是最终决策者。你还可以回顾一下，在类似规模的企业与市场内，自己曾经有过哪些失败与成功的销售经历，以此来判断决策者。问一下自己：“在这些销售中，哪些职位的人会做出最终的决策？”

　　日期

　　客户对这些目标的完成、开始、做预算与决策有何时间安排？

　　这四个日期会让你分辨客户实现目标的迫切性。请按照下列顺序询问客户的时间安排。

　　完成日期是客户希望其目标达成的时间。在了解客户希望达成目标的时间之后，请接着问他希望开始的时间。

　　开始日期是他们希望铺开整个流程以实现目标的时间。同样，没有确定开始或结束日期，意味着客户还没有准备好花钱做些什么。他们的目标动机非常之低。然而，你需要问客户是否可以在某个日期开始工作，以及在哪个时间点可以完成预算。

　　预算日期是指财务就绪的时间。如果客户还没有得到预算经费，意味着他们并没有把这些目标放在很优先的位置上。他们还没有想到花钱来做这些事。因此，你要帮助他们计算一下这些失去的机会会损耗多少成本。例如，如果他们设定了一个目标，想要每天节约1,000美元的劳动力成本，那么如果没有实现这个目标，就意味着每天多花1,000美元的成本。当客户的完成、开始与预算日期确定后，问一下何时可以最终决策。

　　决策日期是客户对是否实现目标下决定的时间。有时客户会要求你提一个建议，但这并不是其迫切性或决策日期的信号。各种事情之间并不总存在着关联。当你把所有琐事都推到一边，在客户规定的时间内全力以赴完成其任务时，你（尤其是你的销售支持团队）就会更好地体会这一区别。对你工作的回报就是：客户把你提供的数字放入下一个年度预算里，并向你表示真诚的谢意。

　　投资

　　客户会出多少钱来实现这些目标？

　　客户的预算金额引出了以下问题：

　　●客户是否留出了资金来实现这些目标？就像预算日期一样，它显示出客户的迫切程度。

　　●客户留出的这笔钱能否实现其目标？你需要确定，客户是否胃口很大钱包却很窄。同样，数额越大，看门人、拥护者与最终决策者由不同人扮演的可能性就越大。

　　● 谁负责分配资金？这个信息会帮你确定最终决策者。

　　●客户如何确定预算数额？要尽量了解客户心中是否已经有了具体的产品。竞争对手是否已经提供了产品的选择或提出了具体的预算数字？

　　●实现这一目标的资金是来源于经营性预算，还是一项资本投资？从某项已批准的经营性预算中拨款会降低决策层次，而资本投资则会提高决策层次。前者通常会使看门人或者拥护者成为最终决策者。

　　此外，经营性预算会加速销售的达成。如果客户将资金从资本投资抽到某经营性预算中，以实现某种目标，那么销售时间就会缩短。他们不需要请求拨款或获得批准，因为这两项都已经得到了。你的定价策略以及支付日期会决定这是一个资本投资还是项目经营性预算开支。例如，你可以让客户从一个经营性预算中拨款，并将支付日期定为两个财年，这样的支付期限降低了批准的级别，因此也就有利于让拥护者或者看门人做出决策。

　　成败关键

　　在过去有着类似目标的案例中，哪些是成功或失败的，原因何在？

　　客户与你一同分析，在过去具有类似目标的案例中，是什么原因使他们完成或放弃了项目。这一分析有助于双方进行实事求是的审查，看一下他们的目标是否可能达到，以及获利的程度。如果客户认为目标是值得去追求的，那么他们就会尽力“复制”原先成功案例的模式，并避免重复曾经犯过的错误。

　　该筛选指标同样告诉你，你正在合作的对象扮演的是什么角色。看门人通常不会明白，为什么以前追求某一目标的行动会失败；拥护者与最终决策者则对此心知肚明。根据失败的经验，你还能合理地解释成本的由来，以及可预期的收益，从而获得客户的认可。

　　满意度评估

　　客户如何对目标是否已达成进行评估？

　　对于客户和你而言，这个筛选指标是你需要掌握的惟一最重要的信息。这会让你了解，他们对目标的实现与否是如何进行评估的。

　　你已经和客户谈了不少有关前八项筛选指标的事了。对于决策者在评估系统与可预测利益方面所设定的日期与资金的先决条件，你也已做了总结。这一总结实际上就形成了目标达成与否的评估标准，并为实现他们的目标设定了条件。它还为客户提供了一个机会，以确认实现目标所需的条件都已明确（或补上遗漏项目）。

　　将可估算的利益与价格、运输等结合起来，就可以抵消竞争对手更低的报价，或在没有竞争对手的情况下证明你报价的合理性。你还可以用预期收益来抵消竞争对手更快的发货日期、已建立的交易关系或变更交易的成本。例如，如果你的产品需要更长的发货时间，你得向客户表示（假如可能的话），即使有所延迟，在6到12个月的期间内，你的产品会比竞争对手给他们带来更多的可估算收益。

　　一旦实现了预期效果，客户诸如“我希望这能解决我们的问题，或实现我们的目标”之类的焦虑就会烟消云散。它同样会消除你的焦虑，不用再考虑“我希望我的产品能满足他们的需求”这样的问题了。让对方失望或未能满足相互期望的风险消失了。当你为客户所做的估算成为现实，你就再也不用说“抱歉”了。它会为你带来回头生意，以及长期、忠诚的客户。

　　筛选指标与目标一样重要，而且互相之间有着紧密的关联。你与客户能够藉此发现，目标是否有实现的可能，你是否能够帮助客户完成这一任务。