有个理论说，一个老客户的开发代价只需要开发一个新客户的20%。

我不知道这个理论的量化数据是怎么得出来的，但是道理是非常正确的。

老客户，彼此熟悉，彼此信任，有很强的沟通基础，实际上双方合作最大的障碍已经扫除。

只是因为大部分客户不会把鸡蛋放在同一个篮子里罢了，所以，我们要做那个装的比较多的篮子。

或者客户可能会提升自己的市场占有率，增加采购量，订单会不会给我们呢？

意图有了，怎么做呢？

一直在说，现在的市场是存量市场，挖墙脚是最主要的竞争模式。

我们天天扛着锄头在别人的一亩三分地面前晃来晃去，其实，我们的领地前面也是一堆锄头啊。

只靠老客户活着很恐 怖，更恐 怖的是去挖别人的墙角没成功，自己的地上长了草！

老客户的维护和开发的起点在哪里？

估计很多人想不通这个问题。

今天给大家一个必须做的时间点，就是客户的订单确定的那一刻开始。

这一刻可能是收到预付款，可能是收到信用证，如果是后付款，那就是拿到确定好的合同或者PI！

从这一刻开始，按照事件为节点，向客户不间断的通报进度。

这句话怎么理解呢？

举个例子：我们是做家具，要求至少30%的定金，剩余的70%是产品生产完成后，来工厂验货（客户或者第三方），满意后，付款，出厂。

所以，收到30%是起始点，有哪些事件可以作为节点呢？

1.收到30%的预付款，通知客户已经收到，马上开始购进符合订单需求的原材料；

2.总计5种原材料都是哪天到达工厂且检验合格；

3.哪些材料入库后就可以进行一些生产步骤，图片，录像，发给客户；

4.按照产能计算，需要生产15天，每5天向客户汇报一次进度，包括检验结果，处理方式；

5.如果CIF，什么时候订好舱；如果是FOB，什么时候通知客户订舱；

6.提前一个星期估计出哪天能够来厂进行检验；

7.检验合格，哪天开始装箱；

当然，以上只是举例，能做到什么程度，取决于你的用心程度和工厂的配合程度。

如果很顺利，万事大吉，如果中间任何一个环节出现问题，客户也能第一时间知道。

当然，出现了问题，不是让客户知道就好了，要给出解决方案。

例如环保来检查了，要停产若干天，我会第一时间告诉客户。

并且明确的告诉他，不光是我们，几乎所有的工厂都这样了，实在是抱歉，但是我们真的无能为力了。

等恢复生产后，我们会尽全力生产您的货物，最大程度减少损失。

很多人做事有这样一个毛病，出了问题藏着，一直到藏不住了才告诉客户。

搞得客户一点应急预案都没有，只能咆哮，怨恨，但凡有一个差不多的选择，离你远远的！

其实，这是危机公关的一部分，维护客户一个非常重要的课题就是危机公关。

如果上面的话题你看着非常眼熟的话，下面的东西就是新的了。

供应链管理是利贸现在在客户服务中非常重视的服务模块，也是我们一直主推的模块。

供应链管理，也就是我们这帮企业如何管理我们的供应链，同样道理，我们也属于客户的供应链。

供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段。

世界权威的《财富（FORTUNE）》杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。

如此重要的资源，却是绝大部分中小企业难以染指的，不仅仅是我们，更包括我们的客户。

也就是说，我们的客户对于供应链的管理也是模糊和没有标准的。

说的更清晰一些，实际上我们的客户对我们的判断和评价也大多依靠感觉。

这样很危险，我相信大家都有这个体会，两年的朋友会因为一件事闹掰，老死不相往来。

因为这是靠感觉来维系关系，感觉不好可能会因为一个细节，一个动作，几年的努力可能会毁于一旦，这是谁都接受不了的。

所以，我们要拿出标准，客户拿不出来，我们要帮他们！

我们服务的世界500强企业有8家，他们的供应链管理就非常完善，每年我都要去述职。

这幅图大家都看过了。

我们把这幅图给客户看，客户可能还是不能理解，所以，我把他数据化：

一份表格，内容包括，采购时间，采购数量，采购金额，还包括以下几项：

确保有货，表现为及时交货率！所以要有及时交货率这个参数；

确保低价，如果你的价格真的很低，就把利润率列出来；

当然，我们不建议在确保低价上跟客户纠缠.

因为永远没有最低价，所以我们要把更多的时间花在确保成本最低上。

总成本就不仅仅包括采购价格，还包括运营成本，人力成本，试错成本等等。

这里表现在表格里，可以使用客诉率这个参数，针对质量，包装等与产品相关的方方面面。

还有针对个人，沟通速度，沟通全面度，沟通效率等，这个点放在这里，需要强调，沟通效率和舒适度会决定一个订单的走向。

你的产品再好，公司再有实力，但是谈来谈去客户总是看你不顺眼，除非客户没有其他的同等选择，不然你觉得你有机会吗？

如果没有什么客诉率，基本上可以认为人力成本最低，运营成本最低，没有试错成本，那就是确保成本最低了。

每年的年底或者年初，我们都要把这份表格给到客户。

这是一份成绩单，也就是告诉客户，你所关注的点无非就这么多啊。

我们都做到很好，我们沟通的时候也很愉快，没有障碍，我们不算是优质的供应商吗？

然后，海关数据查一下，看看客户到底从哪几家采购，我们分到的份额到底有多少。

然后摊牌：

不知道您是否有对其他家做够评估，我们应该算是优质供应商了，但是你给我们的量才只有20%左右，能够多给我们一些份额吗？

当然了，我也只是提议，如果您还希望做一些考核也没有问题，您能告诉我新的一年您的大体采购需求吗？

这实际上是供应链管理的第四层了，需求管理。

很多公司实际上并不知道新的一年能够采购多少，但是大部分企业都有销售目标。

销售目标能不能实现一方面取决于市场开拓能力，还有就是供应链的支持。

所以，这个时候我们会适时的提出，我们可以给出一切的条件，协助客户完成销售目标。

我们不会要所有份额，40%就够了！

这里就是维护客户的另外一个层面，帮客户卖，帮客户做市场！

维护和开发老客户无非就是公事和私事。

公事无非就是我们是不是一个优质的供应商，上面的所有数据都已经说明了我们是一家优质的供应商。

而私事，则是我们是否真的投入了感情，以前写过一个文章。可以找来看：你跟客户的沟通有感情吗？

当然，是不是会经常沟通，经常见面，礼尚往来，甚至是两个家庭，这些都是感情的方方面面。

如果上面都做好，客户维护会有问题吗？还会害怕老客户把你的订单给别人吗？