许多中小企业为什么很快就死亡？

因为不知道自己要干什么，没有正确的思路、没有长远规划、没有到位的营销策略，对产品定位、概念诉求、到位执行等也是闻所未闻；他们在项目选择、资金投入、经营方式、管理制度、人员储备、服务手段等方面没有自身特色，人云亦云、亦步亦趋，缺乏差异化和人性化价值取向。

与此同时，在产品高度同质化的今天，在产业转型的临界点上，发现有不少企业更专注于提供更好的产品和服务，而非聚焦于对消费者心智资源的争夺，这其实是最典型的短视。

在不久前的实战讲课中，我提到了两个老品牌成功逆袭的故事：

它们都曾在转型期倍感艰难，但主动进化并最终又成功赢得市场！一个是李宁，一个是百雀羚……

去年2月初，李宁新品牌形象成功亮相纽约时装周，通过认知升级回归客户价值引起了轰动。从连续三年亏损31亿元，到2017年上半年收入39.96亿元，同比增长4395.5%！

百雀羚，一个具有80年历史的老品牌，2012 年全年销量为 18 亿，2015 年为 108 亿，2017 年为 159 亿，通过体验优化激活用户……成就了国货精品第一阵营。

如今，市场竞争的日益激烈，使人们对情感回归的渴望、精神愉悦的追求、个***的期望与日俱增。企业在品牌战略与体验优化的过程中，如能关注人生、关注情感这一社会主题，便能最大限度地与消费者产生共鸣和沟通，并营造出品牌良好的个性亲和力！

一段时间来，我们团队通过“传统企业互联网转型升级”咨询服务——帮助客户围绕消费升级，以互联网工具为纽带，重新规划品牌战略，强化消费场景和消费体验，对业务结构进行了全面梳理，压缩、剥离了不重要的业务，突出重点和潜力业务。从增强自身造血功能出发，整合资源、设计流程、优化模式，构建业务的生态系统和价值链，促进优势的再生，取得了良好的业绩与成就。

其实，很多时候经营中的困难并不可怕！

可怕的是思维僵化和固化！数字化生存时代，市场变化对企业的影响是全方位的。提升格局和效率，满足不同层次客户的个性化需求，将盈利模式由单纯的产品运营环节，向更高附加值的价值链服务模式转变，如此方能提高客户粘性，获得最优市场红利！

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，当前，产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与，企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。很显然，企业必须把握这一发展趋势，要明白场景化的背后是可联想的故事，人格化的背后是可感知的温度。市场竞争就是认知竞争，建立起产品“人设”，开拓新视野是新时代必须。一个产品或服务要想迅速打开市场，除了我们熟悉并逐步深入的用户思维，更应该将用户的需求演变成具体的消费场景，而且这个场景一定要符合消费者的心智想象力，才能勾起消费者使用的欲望。消费场景化至少要做到：

    1、用户痛点的深度感知与满足；

    2、用户隐形需求的挖掘与引导；

    3、用户充分参与下的体验反馈与设计提升。

生活中发现，企业面临“转型”与“转行”，很多老板是分不清的，以致于跌进了许多坑，遭遇了许多惨痛……

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，跳出原来框架去思考，改变现状、求得生路。

转行是以己之短攻人之长，一个企业冒然转到全新行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管团队，失败是大概率事件。

比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。

在谈转型之前，先来看看下面这个案例，可以给我们什么启示：

体育明星刘翔是中国体育田径史上、也是亚洲田径史上第一个集奥运会冠军、室内室外世锦赛冠军、国际田联大奖赛总决赛冠军、世界纪录保持者多项荣誉于一身的运动员，可谓中国人的骄做。

可是你知道吗?刘翔训练跨栏竟然是半路出家。1993年，刘翔在刚刚小学四年级的时候被选入上海市普陀区少年体校。当时刘翔主要训练的是跳高，100米短跑是辅助训练项目。然而，他在这两个项目上的成绩都不太好。因为身体条件的原因，刘翔在体校老师眼中原本只是一个中等之オ，或许终其一生也不会有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田径赛中刘翔被跨栏教练方水泉看到了。在方教练的眼里，刘翔“速度快、爆发力好、脚踝力量强，是块练田径的料，同时腰太长、韧带紧，也限制了他在跳高上的发展。”他在练短跑的运动员里是跳得最高的，在跳高运动员里是跑得最快的，什么项目能结合这两种特点呢?当然是跨栏！就这样，刘翔转型了，并在雅典奥运会上以12.91秒的成绩一战成名成为中国人的骄做。刘翔变了吗?

没有。改变的只是他的竞技环境。所以，每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变，我们通过改变其所处的环境，也能改善个体的生存质量。

现在回到企业界，企业为什么要转型？目的是什么？是因为转型符合发展方向，还是因为竞争对手先行一步？转型是经过了深思熟虑还是一时兴起？

“转型是找死，不转型是等死。”许多老板有些感叹。

事实上，所谓转型，目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，正如德鲁克所说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。当今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此，企业转型需要进行两种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品，但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整，要从全局与长远角度出发，按照质的变革，重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途。

为此，企业应该对转型目标和价值进行深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标，而不是“别人都在做，所以我也要做”。

事实上，企业转型的关键在于价值创新，这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。

许多人知道，如今的胶片早已没落，柯达也破产被收购了，可富士胶片却成功转型，它是凭什么呢？

查阅可靠资料得知，2019年2月底，富士胶片发布2018财年第三季度财报。财报显示，富士胶片前三季度销售收入为162.14美元，营业利润14.26亿美元。富士在影像事业领域的销售额为27.37亿美元，医疗健康和高性能材料的销售额则高达68.37亿美元。现在的富士公司正向着以医疗健康和高性能材料为首的新领域展开多元化的开拓。

2012年1月19日，曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请，百年的金字招牌轰然倒下。半年后，柯达公布了2012年二季度的财务报告，全球营业收入为10.8亿美元，净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时，富士胶片也发布了当季度财务报告，实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

当胶片行业走向尽头时，富士胶片做了什么而扭转了命运？

2000年，富士的胶片业务达到了巅峰状态，其销售额在胶片巨头企业的总销售额中占了六成，利润则占了2/3。

“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”富士董事长古森重隆认为。

1、充分的战略表达

 明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营。

为了让整个组织都能充分理解并接收到来自管理层的决策，富士胶片花了整整两年的时间，将转型的战略意图传达到了每一位员工。

2、慎重而果断地裁员

富士原先在胶卷业务领域的员工有大约15000名。2006年1月，富士胶片对公司内外发布了裁员计划，宣布在包括部门调动的条件下裁员5000人，并回购4家大型特约服务店的营业权。

当然，裁员也意味着巨额补偿。从2006年1月开始，富士胶片花了一年半的时间完成了裁员工作，累计花费了2000多亿日元改造经营架构。

 后来，古森重隆也感到庆幸，当时富士胶片的财务状况尚能应对，如果过于犹豫不决，后果将无法想象。

3、寻找新兴领域和创新项目

富士胶片以摄影胶片起家，并在“卤化银照片“中积累了诸如摄像技术、系统设计、精密成形技术、纳米分散技术、功能性分子技术等大量技术优势。

公司高层对每项技术都做了反复论证和周密评估，最终确定了富士胶片未来发展的业务重心，分别是：

数码影像行业、医疗生命科学行业、光学元器件行业、高性能材料行业、文件处理行业。

几年前，埃博拉病毒肆虐全球的时候，富士胶片开发出的一种抗流感药物***igan，可以有效对抗埃博拉病毒，在医疗这个领域，富士胶片成了一支不可忽视的力量。

4、坚持研发投入

无论富士胶片经营状况多么困难，每年研发经费从未削减，始终保持2000亿日元的研发支出，相当于6%~10%的销售额。

总结下来，富士胶片在转型过程中主要做了四点：

1、制定转型战略，并将战略意图传达到每一位员工

2、慎重而果断地裁员瘦身，及时改造经营架构

3、分析自己的技术优势和市场需求，确定公司未来发展的业务重心

4、不将“利润最大化”作为首要目标，坚持研发投入。  

很显然，未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上（如化妆品、内窥镜等），消费者都不会感到意外并愿意为之买单。

在产品高度同质化的今天，在产业转型的临界点上，发现有不少企业更专注于提供更好的产品和服务，而非聚焦于对消费者心智资源的争夺，这其实是最典型的短视。就拿健康产业来说，正面临需求转型，大小企业应多提供社交化环境下的价值分享，变上下游关系为合作伙伴关系，形成共赢生态系统，通过业务模式创新来改变产业地位。

由此，对众多寻求改变的企业来说，在转型初期，主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要，一旦方向和路径设计有偏差，转型就会变得艰难甚至无疾而终。在转型落地期，执行洞察就会成为管理者最需要的武器，它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看，根据新情况调整转型目标和路径。另外，也可以开始着手通过组织洞察，提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后，人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”。

今天，有许多传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。 

线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。

昨天，和一位慕名来请教的杭州老板吃饭。

我们蓝哥智洋机构为她提供了量身定制的解决方案。主要解决3个问题——

① 通过品牌认知赋能服务新的价值穿透力；

② 围绕用户体验构建商业模式，用户也是经营者；

③ 通过互联网工具实现新零售转型，提升整个企业管理效率。

我说，前10年——靠产品带动和价值转移你活下来了，接下来的10年——就要靠品牌驱动和价值创新，来支撑下可持续发展了，如何在品牌提升、消费培育、体验营销转型上下功夫，这是关键。事实上，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。

其实，经营中面临各种问题并不可怕！

可怕的是思维僵化和固化！数字化生存时代，市场变化对企业的影响是全方位的。提升格局和效率，满足不同层次客户的个性化需求，将盈利模式由单纯的产品运营环节，向更高附加值的价值链服务模式转变，如此方能提高客户粘性，获得最优市场红利！

2019年5月10日至12日，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀为北京大学MBA运城班学员专门讲授了《企业管理创新与转型升级》精彩实战课程，因其内容独到贴切、生动形象、案例丰富、实用性强而受到广大学员欢迎，其中讲到了企业未来发展的7大趋势，值得借鉴：

1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力；

2、过去靠员工加班，未来靠员工创新；

3、过去靠老板魄力，未来靠团队魅力；

4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚；

5、过去靠经验管理，未来靠流程复制；

6、过去靠产品独步，未来靠服务横行；

7、过去靠关系人脉，未来靠资源互联。

为此，企业必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。

当前，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀，你的企业到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的，面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，已容不得半点耽误了。