在今天的中国，做一家快公司已经不是中小企业的目标，而是“底线”了。中小企业必须保持5％以上的年增长率，这就是中小企业经营的—号“军令状”!

　　你要有多快?

　　 　每年增长20％是不是一个快公司?如果是通用电气或者福特汽车这样的巨型公司，20％的年增长速度可以让CEO和股东们每天早上都笑醒了。但是，如果换作一家中国的中小企业，年营业额在3000万元到3个亿人民币，20％可能意味着这家企业不久后就会面临大麻烦。 　我们可以简单计算一下：如果一个中小企业年增长速度是30％，而一个比它规模大10倍的大型企业年增长速度是12％，这样发展5年后，大型企业的规模仍然是这家中小企业的5倍。而要想追上这家大型企业，则需要16年时间。换句话说，这家大型竞争对手有16年的时间慢慢对付这个新兴的竞争者，这对任何一个巨无霸来说都足够了。更何况，多数情况下中小企业和行业领袖的距离不止10倍吧?

　　中小企业高增长还体现在经销商管理的需要上。中国的消费品和消费服务类中小企业恐怕绝大多数都经历过渠道扩张阶段。在这个阶段，渠道绝对为王，谁能尽快铺开渠道谁就占领了先机。但是，经销商也需要成长，同时也面I临着其他人的诱惑。如果你一年增长超过30个百分点，那么就算销售政策不变，经销商也很高兴跟着你干；但是如果你的增长只有十几个百分点，恐怕别人的销售政策稍微激进一点，你的经销商就成片造反了。所以，初级阶段的企业和初级阶段的社会主义国家一样，也必须用发展维持稳定。

　　还有互联网，又是互联网，这也是逼迫中小企业必须快速增长的理由之一。正是有了互联网，一夜之间就冒出那么多虎视眈眈的新兴企业。你看人家在互联网上卖钻石，短短几年下来就达到了年营业额数亿元人民币，并且随时可以从投资者手中融来超过10亿元的资金。再看看一个多月前才上线的一个团购网站，月营业额已经快突破100万元了，同样也可以随时融来超过lO亿元的资金。一家在线销售电子产品的网站，经过几年发展，2009年的营业额已经接近40亿元。如果你不理解为什么他们的发展这么快，可以重新阅读一下本专栏今年第1期杂志里的《乘数效应》这篇文章。所以，有这些追兵在后，不快能行吗!

　　那么，中小企业增长速度的标杆究竟是多少呢?鉴于国内的成长最快企业排名往往缺乏客观依据，就让我们看看《福布斯》杂志2009年增长最快的小企业名单。排在第50位的是一家叫做Almost Family的公司，提供家庭护理服务，营业额将近20亿人民币，在NASDAQ上市。这家企业去年的销售额增长了73％，过去5年的平均销售增长是28％。而排名前10名的企业过去5年的平均增长速度几乎都超过了50％。《福布斯》的排名都是上市公司，已经有了一定的规模。这些公司发展尚且如此之快，那么还没上市的中小企业要多久才能追上老大们呢?

　　最近，一些宏观经济形势的变化对中小企业的发展速度提出了更高的要求。在中国，多数中小企业都是在大型国企和外企的夹缝中生存，所处的行业集中在消费品、消费服务和部分科技领域，是市场化程度相对比较高的行业。过去，大型国企顾及不到这些又苦又累又不赚钱的行业，外企在一、二线城市也早已应对不暇，还没有精力去顾及三、四线城市的市场，特别是复杂的渠道关系。所以，中小企业可以相对安全地通过渠道扩张的方法打下一片天地。但是，最近国家在大量放贷。充沛的资金需要寻找赢利机会，在2009年之前，这些资金还可以通过股市、房市以及继续投资于国有企业集中的高利润行业，获得赢利机会。但是现在，这些资金已经不得不另辟出路了，恐怕他们不会放过传统中小企业聚集的消费品和消费服务领域。在这种情况下，留给中小企业的时间就更少了。

　　可以说，在今天的中国，做一家快公司已经不是中小企业的目标，而是“底线”了。不够快，就要死。在我看来，中小企业必须保持25％以上的年增长率，不能因为任何所谓追求稳健的“战略目标”而放弃这个增长率，这就是中小企业经营的一号“军令状”!

　　“闪电战”VS“阵地战”

　　所谓“闪电战”，是和“阵地战”相对的概念。在营销领域，有人偏好稳扎稳打、步步为营，而有人则偏好突击猛进、快速制胜。闪电战就是后者。

　　闪电战要求企业利用更有效的方法，在尽可能短的时间内迅速取得巨大的效果。这和很多人崇尚的稳扎稳打的阵地战思路有本质的不同。二战时期的纳粹德国正是利用闪电战模式横扫欧洲。德国由于充分利用了包括飞机在内的快速机械化部队，充分掌握了速度的优势，攻陷其他欧洲国家的速度快得惊人。从最长的39天到最短的只有1天!

　　在中小企业的闪电突破战中，最经典的莫过于美国西南航空公司的例子了。 美国西南航空公司成立于1971年，成立之初只有3架飞机，在航空业中连“中小企业”都算不上，而是一个绝对的小企业。在很多人看来，在经营高度集中的航空运输业，西南航空公司完全没有成功的可能。但是，几十年过去了，今天的西南航空公司是美国最受仰慕的十佳企业之一，也是过去36年当中全美唯一连年赢利的航空公司，即使让无数航空公司关门大吉的911事件，甚至都没能让这家企业亏损。西南航空公司因此被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。现在，西南航空公司每天起飞3300架次航班，是全球载客量最大的航空公司。

　　西南航空公司有很多特别的经营策略。但是，仔细观察西南航空的所有战略，就会发现所有这些行动对大公司来说都不是问题，很快就可以照单抓药，将西南航空公司扼杀在发展早期。不过西南航空公司在竞争对手还没有来得及动手之前就超越了他们。西南航空公司究竟有多快!我们看几个有趣的例子。

　　有媒体曾经报道西南航空公司的飞机从降落到再次起飞只花了21分钟!凡是坐过飞机的人应该知道21分钟是什么概念，对多数航空公司来说，飞机降落后的21分钟乘客可能还没有下完飞机呢，更别说打扫卫生、乘客登机，起飞这一串动作了。但是，西南航空公司还不满意，因为这班飞机降落和再次起飞的目标时间只有19分钟!我曾经为了体验西南航空公司的运营。专门坐了一次他们的飞机，其速度确实名不虚传。

　　发动“闪电战”是每个中小企业家的梦想。怎么办?像脑白金那样用辛苦攒下的血汗钱去大做广告吗?其实，中小企业打广告就像赌博，必须赌到前几名才有机会赢，而且仅对部分行业有明显效果。

　　西南航空公司在企业决策层面也非常快。20世纪90年代海湾战争期间，美国航空公司关闭了在田纳西州纳什维尔和加州圣何塞的两个航空中

心。纳什维尔是田纳西州首府，也是一个很特殊的城市，这里方圆1000公里内居住着美国超过50％的人口，因此是一个非常适合作为中转站的航空港。美国航空公司退出纳什维尔引起了各家航空公司的注意。但是，就在其他航空公司还在“研究”这一举动究竟会带来什么影响，西南航空公司领导人就立刻发出了占领市场的指令。西南航空公司迅速在这些市场上复制了自己的成功，用一句时髦的话就是：没有给对手留下任何机会!如今，纳什维尔已经成为西南航空公司重要的枢纽港之一。

　　对于任何一个中小企业来说，我都建议您问自己几个问题：我所处的行业垄断程度有航空业更高吗?我所处的行业对资金的要求有航空业更高吗?我和我所处的行业的巨无霸比起来差距有西南航空公司和美国航空公司那么大吗?我所处的行业运营会比航空业更复杂吗?最后，问一个问题：为什么我不能像西南航空公司一样成功呢?在很大程度上，就是因为你不够“快”!另类“闪电战”

　　发动“闪电战”是每个中小企业家的梦想。怎么办?用辛苦攒下的血汗钱去大做广告吗?脑白金都成功了，为什么我不可以试试呢?其实，中小企业打广告就像赌博，你必须赌到前几名才有机会赢，而且仅对部分行业有明显效果。在中国，存在着大量比史玉柱还疯狂的人，你敢肯定你有那般财技，能搞到那么多钱，能把资金链管理得那么好以及时弥补上打广告带来的资金窟窿，然后还能在最后的广告拼杀中脱颖而出?

　　有没有稍微稳妥一点的“闪电战”机会?可以试试如下几个方面。

　　重新看看你的品牌定位

　　中国消费品领域的企业家最擅长的就是对一个产品的品类做重新划分。比如夏天到了，我就创造一个凉茶出来，全新的，没有竞争对手。再比如，明明就是牛奶泡了点麦片，我非要说我是“早餐奶”，这也就把品类给区隔出来了。还有“非油炸方便面”、 “有点甜的纯天然水”等等。 其实，这根本不是中国企业家的创造发明，人家可口可乐早早就有“非可乐”这样的品类区隔了，这就是雪碧。品牌定位是一个需要在坚持大方向不变的基础上，不断提升和创新的东西。而“不断”创新恰恰是很多中国企业家欠缺的。很多中小企业家希望进行产品线扩张，但是没有对品牌定位的不断梳理，也就不可能成功地拓展自己的产品线。

　　尝试着去策划新闻事件营销的机会

　　我至今仍然清楚地记得海尔早期发展的故事，张瑞敏让他的员工亲手砸掉了不合格的冰箱。毫无疑问，张瑞敏先生的这一举动有足够的轰动性。在那个还很不富裕的年代，砸掉一台冰箱的轰动性不亚于今天砸掉一部汽车，新闻价值可想而知。无论海尔公司此举是否有品牌营销的目的，但是从效果上看，这就是典型的“新闻事件营销”。海尔后来还策划出了维修团队跨越千山万水排除万难上门服务的故事，也让人印象深刻。

　　最近几年最经典的新闻事件营销莫过于澳大利亚昆士兰旅游局面向全球招募大堡礁看护人的事情了。美丽的海滩、比基尼美女、每天几乎纯休闲旅游的工作性质、半年高达lO，5万美元的薪水，让这个工作被称为“世界最牛的工作”，在全世界的电视、报纸、互联网上掀起一阵报道的狂潮。10.5万美元，换作别的事儿，别说全世界热炒，估计都走不出北京市。这就是新闻事件营销的魅力。如果你对媒体和互联网的口味十分了解，可以尝试一下这种方法。

　　还是互联网

　　互联网有很多用处，比如你可以尝试一下互联网上的病毒营销，还可以用互联网帮助你管理好客户关系、提升客户忠诚度，或者直接用互联网扩展你的渠道，甚至可以让客户直接通过互联网帮助你改进产品。

　　想当年，曼妥斯仅仅通过一个网络病毒视频就在美国市场获得了超过1000万美元的广告价值，数十万人亲自参与了这项活动，在全球的广告价值更是无法估计。而曼妥斯的成本仅仅是提供了几千片自己生产的薄荷糖。中国的中小企业本应是互联网应用的排头兵，结果由于企业创始人往往缺乏互联网知识，反而变成了互联网应用的落后生，让人十分遗憾。