代理商为什么发展不好，销售利润下降？为什么市场竞争越来越惨烈，一年比一年经营艰难？为什么战略摇摆不定，看不到未来？背后的原因是什么？又该如何应对？

根据多年从业经验，笔者整理归纳了代理商发展不好的12大原因和对策。

如果代理商的经营资金主要靠贷款、靠平台融资，就是一种吸血模式。自己的经营利润会被融资的高额成本吞噬。辛辛苦苦忙活一年，看似有赢利，一扣除利息就没了。在这样的经营空间里，想创造百万元、千万元的纯利，何其艰难。

对策：融资比例不要超过50%。否则负债率太高，运营成本将会压垮你的生意。

产品是代理商市场竞争的武器，要学会进行产品的组合。有直面竞争微利的走量产品，有打价格战亏损的炮灰产品，有赢利赚钱的利润产品，有彰显地位和形象的高端产品。四种产品要进行组合打法，量利兼顾，不能顾此失彼。

对策：“4231”的产品组合比例。走量产品占比40%，炮灰产品占比20%，利润产品占比30%，高端产品占比10%。既能够完成厂家目标任务，又能够压制竞品，还能够让自己赢利，同时凸显自己的市场地位。

质量稳定的产品，远胜于质量更好的产品。产品质量的稳定如一，能够让终端客户、消费者更容易接受、更认同。产品质量忽高忽低，就像开盲盒，你也不知道卖出的这一批产品市场表现如何。没有稳定的质量，你的所有市场活动和助销动作都是徒劳，甚至会适得其反。

对策：和厂家进行深入沟通交流，建立产品质量管理体系和评价体系，让其成为产品销量的加分项。同时，做好产品的售后体系，在市场中快速反应，第一时间解决问题，将市场隐患扼杀在萌芽状态。

任何企业都有一个真理，那就是现金流比利润重要。利润亏了，还能活；现金流断了，只有死路一条。由于资金周转慢，没有实现正向现金流，为了生存而举债发展，会让企业陷入万劫不复的境地。

导致资金周转慢的原因有：财务不规范，无法预知现金流情况；利润亏损，不知道把资源投入有成果的地方；库存过大，钱变成了货，尤其是变成了滞销货，无法实现快速周转；市场欠款过多，没有做出自己的价值和核心竞争力；固定资产投入多，买房买地买豪车，没有用在客户的价值创造上；多元化，资源分散；高利贷，资不抵债；等等。

对策：做好财务管理、库存管理，让管理更加精细化；聚焦主业，聚焦市场动销；从市场、从客户当中拿钱，实现良性发展。

好产品，可以撕开市场的口子，让你在市场中所向披靡。我们要学会筛选出适合市场的产品，进行资源聚焦，打造尖刀产品，重兵压境。产品力就是竞争力，就是你的影响力和市场地位。

对策：产品必须聚焦，集中发力，不要多点经营。有了王牌产品，才能良性运营。

人多不会用，能人用不好，人效低下，团队没有紧张感，没有力争上游的氛围，没有比学赶帮超的竞争环境，最后劣币驱逐良币，市场竞争力下降。

我们常说先人后事，人在事前，事在人为。作为老板，先把人理顺了，事情就顺了。所以，绩效的考核、管理制度的制订尤为关键。

对策：绩效实行低底薪+高提成，让能人涌现，让后者追赶，提高整体水平；管理制度基于人性，既让其感受到关怀，又要有所约束；一切围绕业绩，围绕发展制订规则。

代理商运作市场，是基于市场竞争环境而采取相应举措。鉴于当下的竞争，代理商独木难支，需要厂家的资源政策进行支持和赋能。如果这时候厂家的政策不明确，或者厂家承诺的资源迟迟不到位，就会导致代理商心里没底，竞争越激烈，代理商越是心里打鼓、惴惴不安，就越不敢放手操作了。如此一来，代理商的动作变形，投入打折扣，就会让前面做的很多工作，包括投入的大量人力物力财力，都难达预期，甚至付诸东流。

对策：深度沟通，建立互信，一定要让厂家明确政策资源的投放，并设定好资源到位的时间，这样才能做好市场，厂商合作才能良性、健康、向上。

代理商要做好市场，市场覆盖率和占有率都非常重要。只有覆盖率做不强，只有占有率做不大。

代理商在经营的区域范围，要对所有终端客户进行摸排量化，并建档分类。厂家的目标任务是动态的，一直是增长的，所以要把更多的终端门店拉进来，结成同盟，提高市场的覆盖率。有更多的门店合作，就可以实现目标任务量分流。

对策：对终端门店扫街，进行收集汇总，并分类建档。这里可以按照两个维度（市场占有率和体量），三个档次（市场占有率高、中、低，体量大、中、小），做成市场战略地图，一切一目了然。在此基础上，进行资源投放、人员布局、精力聚焦，做好绩效考核和奖惩机制，打一场攻坚战。

传统的营销管理有很大的局限性，无法有效地提升效能，也无法精准地分析经营中存在的诸多问题，比如人员贡献的大小、客户价值的高低、产品结构的优劣、资源投入的合理与否，等等。

商场如战场，在现代军事战争中，数字化应用十分重要。如今再也不是盲目乱打了，而是精准打击，一场战争下来，可能连地面部队都看不到就已经输了。

代理商应用数字化管理系统，是当前市场竞争的前提，是必备条件。经由数字化，你想了解的方方面面都可以体现出来，非常直观和立体。比如产品结构、利润多少、客户贡献、线路设计、人效高低、跳店情况、贪腐漏洞、财务规范、目标规划等，可以实时掌握经营情况，发现并分析问题所在。

对策：快速应用数字化企业管理系统，让竞争升维，管理在线化、可视化、精细化。

多元化经营是代理商“短命”的最大原因。认为自己的行业不好做了，就想去做自己认为好做的生意，感觉换一换会更好。这里面有两个误区：一是认为别的行业很美好，但却不知道别的行业也很难做；二是以为自己也能做，但其实每个企业都有自己独特的能力。

我们做事情，不能基于美好的愿望，而要基于自己的能力和资源。就像老鹰可以吃到兔子，鲨鱼却吃不到一样。但鲨鱼不应该羡慕老鹰，而是应该努力捕捉更多的鱼。

代理商一旦不自量力地开始多元化，就意味着亏损开始了，是一种自我放血，血流得差不多了，才知道问题所在，而这个时候主业可能也半死不活了。

对策：聚焦主业，做深做透做精，不要羡慕他人，做好自己方为上策。

经营方向和市场节奏把控是代理商最重要的事情，也是一个老板必须具备的能力，否则很难发展起来。

经营方向就是要明确你要去哪里，不要总是三心二意、左右摇摆。对于经营方向一定要笃定，不受外界的干扰和诱惑，保持初心，坚持长期主义。

市场节奏就是要把握住市场的高低起伏，原来市场的节奏很明显，淡旺季有明显的分水岭，而现在行业供大于求，淡旺季的界限已经越来越模糊了。在这种情况下，需要投入更多的精力来把握市场脉搏、掌握市场节奏。要知道在什么时候做什么事情，要知道怎样才能让自己的效益最大化。

对策：想做到这一步，一定要靠多年的市场经验沉淀和自我的总结提升，或者说对市场、对行业的第六感要敏锐。这种感觉源于专业、专注，需要用时间来背书。

代理商不是个体存在，而是一个生态圈中的一环。上游有厂家，中间有竞争对手，下游有终端客户，置身于中间环节，既要承上，也要启下，还要中间制衡。

厂家是给品牌、给资源、给方向的；终端客户是给份额、给利润、给发展的；竞争对手是既要相互竞争制衡，又要互通合作共存的。没有一个代理商可以在一个区域做到市场占有率100%，因为你不可能让所有终端都卖你的产品，也不可能让所有用户都买你的产品。

对策：竞合关系，才是正道。竞争中发展壮大，合作中良性运营。市场中时有“打打杀杀”，但和平与发展才是主题。代理商把这几方关系理顺了，才能步入发展的快车道，才能活得久、活得好。

有问题存在，就一定有解决问题的方法。代理商发展不好，归根结底还是思想出了问题。思想消极，因循守旧，不思进取，左右摇摆，信心不足，方向不明，状态不好，缺乏定力，迟早要被无情淘汰。

思想积极向上，才会有信心，才会有状态，才会有方法，才会有答案。

物竞天择，适者生存。天助自助者。主观胜于客观，向内求强于向外求，只有自我革命，才能创新求变。（作者：赵文华，今日头条职场领域创作者，自媒体账号“文华谈管理”主理人）