以全新商业模式开创前所未有的品类，能够为创始人带来做梦都无法想象的巨大财富，胜者将被冠以“品类之王”的荣誉。

久而久之，胜利者的品牌成了所在品类的代名词，后来者无法涉足其中，难分一杯羹。

然而，我们看到，在以激烈的营销攻势创建品类的阶段，有不少企业败下阵来。其中也有曾经风光无限的企业在成功打造了全新品类，并享受超额利润后，结果却将王国宝座拱手让与他人。我们将这一现象称为“平庸企业的诅咒”。

为了弄清楚为何从前的王者之选后来变得庸常，我们用了几年时间研究开创全新品类的先行企业；访谈了几百位企业家、企业创新负责人、市场分析师及媒体记者；最终发现，它们都犯了下面三个常见且容易避免的错误。

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错误一：对主流企业草率攻击

品类开创者为了彰显自己挑战行业现状的激情，有时候在发展早期就对竞争对手大加挞伐。

但这样很容易伤到自己，尤其是当它们攻击论调走偏，或不加区分，攻击面过大的时候，特别容易反受其害。

比如，2016年，在微软公司发布团队聊天产品的当天，Slack公司在《纽约时报》上刊登整版广告，欢迎微软加入“团队聊天”这个品类，同时就如何开发良好的通信应用给了后者一些“善意”提醒。

这一公关噱头果然带动了不少媒体流量，但大多是对Slack的批评。原本支持Slack的媒体称这则广告尽显小家子气，弄巧成拙，自卖自夸，有些甚至指责Slack对产品做了误导性陈述。

之后不久，脸书和谷歌也进入了“团队聊天”品类。尽管现在给Slack贴上“平庸企业”的标签还为时过早，但几年前它发起的口水战非但疏远了媒体朋友，还让一些原本沉睡的巨人觊觎这一全新市场，竞争由此变得更加激烈。

我们在研究中发现，更含蓄、更谨慎的公关策略往往效果更佳。

成功的金融科技企业并不急于发起公关攻势，而是让自己的竞争对手打头阵，等对手遭受反击、吃了败仗后再行动。成功的王者也会打造自己颠覆现状、反抗主流的形象，但攻击时更有章法，克制住戾气。

譬如，有些企业会把进攻矛头对准无法还手的无生命目标，比如浪费和过时的做事方式。

运动服制造商安德玛的凯文·普兰克（Kevin Plank）称棉花为敌人；电子签名品类之王DocuSign公司的基思·克拉赫（Keith Krach）则是向纸张浪费宣战。

作为新晋品牌，它们成功避开各种威胁，随着时间的推移，它们获得了更多的受众支持，更有可能登顶品类王座。

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错误二：重视品类推广，忽视产品优化

新品类里的平庸企业通常犯下另外一个错误，那就是在花费大把时间和金钱推广品类概念的同时，没有同等重视消费者真正关心的东西——代表新品类的产品和服务。

新品类里的企业家需要筹措资金，推动市场接受全新的品类，吸引更多客户。但有些人在大谈特谈产品优点的时候变得自我陶醉。

在一个品类从无到有的过程中，大张旗鼓地做推广很容易就变成了企业家的专职工作。而一旦企业创始人成为各类会议的常客，受到媒体的追逐，研发产品和了解客户就退居其次。

我们的研究表明，许多前途无量的企业家都在这个问题上犯下错误。主次易位后，他们原本设定的目标也就被抛之脑后。

Color Labs就是一个典型的重产品推广、轻产品研发的企业。公司创始人比尔·阮（Bill Nguyen）之前做过一家公司，后来公司被苹果收购。

另一位创始人也是经验丰富之人，他们在没有对创意想法进行测试、没有推出相关应用的情况下，就合作筹集了4100万美元。他们筹钱靠的就是大肆炒作。阮向媒体记者吹嘘，他们在做的社交用途照片分享应用会成为“脸书终结者”。

这个应用来源于以下想法：当人们到咖啡店、博物馆或公园，拍照后分享到Color，如果恰好附近的人也上传了照片，两个素未谋面的人就可以通过这个分享软件建立联系。

但是这项应用2011年推出后，使用过程中出现各种问题，网站上访客寥寥，冷冷清清。苹果应用商店里对Color Labs的差评一致认为它令人不解，不知其意义何在。后来公司只能关门大吉。

有评论人士事后总结，Color Labs失利不仅仅是因为它没有为客户“想要达成的事”提供让人满意的解决方案，更糟糕的是它针对的所谓客户需求压根就没有解决的必要。人们并非那么着急要想法子和陌生人即刻建立联系。

相比之下，WhatsApp早期没有做任何品类推广工作。创始人扬·库姆（Jan Koum）没有去炒作市场概念，他在公司成立后的一个月就推出了新产品。

公司曝光率不高事后证明是好事，因为产品的几个早期版本老是宕机。

当这款应用的市场吸引力越来越大的时候，库姆和另一位联合创始人布赖恩·阿克顿（Brian Acton）仍是避开公众关注，不接触媒体，他们在加州山景城的办公楼没做任何标志。

在2014年的一次媒体报道中，库姆表示他们更在意做产品，而不是说产品有多好。他还说用户的口碑比媒体认可更有价值。

这篇人物介绍，以及其他类似报道，是在脸书以190亿美元收购了WhatsApp之后才见诸报端。那时候WhatsApp已经创立了移动短信品类，并已跻身世界上最受欢迎的手机应用行列。

这并不是说推广和营销不重要。不去做推广和营销，品类也创立不起来。我们认为关键在于要从广义的角度来理解品类传播工作。

很多人都知道Salesforce的创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）和媒体记者保持着密切联系，但他说公司从成立之日起，发展过程中所受影响并非来自媒体，而是来自与客户的沟通联系。

时至今日，Salesforce还是与客户保持畅通联系，并把客户需求放在第一位，这两点继续推动着公司今天的成长。

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错误三：接受时髦但有缺陷的品类标签

诸如媒体记者、分析师等观察者一旦对某种品类概念产生兴趣，就容易去发明一些词语来给这些新事物贴标签。

通常情况下，这些标签还被用来比附某些知名品牌，构成类似“投资界的脸书”或“律师界的优步”等缩写名称。

新品类的开路先锋们为争取市场认可和支持者，经常急吼吼地接受这些时髦标签，哪怕名不副实也无所谓。

有些企业家甚至在对外交流的时候也使用这套花哨的说辞。一旦标签无法准确概括公司业务，麻烦就来了。

更糟糕的是，标签原本适用，但之前的战略不再奏效，为了竞争需要，企业要使用一套完全不同的模式。这样一来，就等于自掘陷阱。

受众心里的那个企业形象还是企业创始人早期树立的，可是已经时过境迁。与此同时，那些拒绝给自己贴时髦标签的竞争对手则更加自由地切换到更有前景的商业模式。

早期的SoundCloud是个音乐共享平台，外界给它的标签是“音频界的YouTube”，对此公司也很受用。开始的时候，当公司主持一些地下音乐人或业余创作艺人的活动时，这个标签非常管用。

但到了后来，公司瞄准了高端艺人群体，增设了月费订阅服务，变得更加主流，之前因为公司叛逆形象而汇聚起来的用户开始逃离。

除此之外，公司还遇到了版权问题、经营不善、巨额亏损等麻烦，到了2017年，公司裁员40%，还关闭了位于旧金山和伦敦的办公室。

企业在早期接受花哨流行的标签存在一个主要风险，这是因为企业战略和产品通常还需要修正，对于身处新品类的企业而言这个风险尤其大。

SoundCloud自遭遇挫折后开始回归根本，通过新的软件工具帮助内容上传、分享和推广，从而吸引非主流艺术家、播客主播等原创内容创造者。

但公司这番折腾表明，太早接受某类标签，会增大企业尝试创新与业务聚焦的难度。

我们在研究中提出了一个更有成效的方法。如果公司一开始拒绝了观察者强加的标签，那么它有可能牺牲掉的是早期的媒体曝光度，但最终它可以将企业形象、企业故事以及企业战略牢牢地抓在手里。

Beyond Meat的创始人伊桑·布朗（Ethan Brown）在拒绝观察者给企业贴标签的同时，还是争取到了大量的媒体关注。

他不同意别人将他的公司业务笼统归入“仿造肉”品类，他反驳的理由是：汽车不是仿造的马车，Beyond Meat的产品也不是鸡肉的变异。

他指出，汽车的出现让马不用拉车。布朗的目标是要用植物蛋白取代肉类，成为主流食品，因为植物蛋白和肉差不多，也是由氨基酸、油脂、微量元素、维生素和水构成的。

坚持贴自己的标签，讲自己的故事，创新者拒绝将企业战略拱手交给外人。

正是由于布朗等人的努力，如今媒体常把Beyond Meat所开创的品类称为“植物性肉类品牌”。

事实上，布朗已经通过快餐连锁店和杂货店，成功地把产品卖给了主流消费者；在食品杂货店里，他的产品没有放在专门的、不大受欢迎的素食区，而是与牛肉、鸡肉并排摆放。

品类之王不必是最早打出旗号的企业，也不必是胆子最大、创新能力最强的。最终加冕品类之王的企业通常以一种独特的方式度过了品类创立阶段。

这些企业会通过更成体系、更有分寸的方式获得比同行更大的曝光度和受众支持。于是当品类早期的宠儿变成大家引以为戒的对象时，真正的王者则可以登基加冕，睥睨群雄。