《品类战略》认为，品类存在于顾客的心智中，品类是消费者心智端的分类。如何找到新品类？首先，我们需要了解，分类背后的原理和逻辑是怎样的。

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新品牌如何产生的？

分类有两大底层的逻辑。除了在《品牌竞争，实质是品类之争》文中提到的分类心理学，它的底层原理还包括生物的分化。

达尔文在登上英国皇家军舰小猎犬号开始科学考察之前，他其实已经对这个世界有了一个基本的认知。他想要解答一个问题，生命从何而来，人类从何而来？最后他的答案是画了一棵树，也就是生命的大树。

所有的生命都来源于单细胞，然后单细胞、多细胞不断地分化，再通过分类的这种方式，根据适用不同的气候产生的物种，构建了一棵生命的大树。

最新的科学研究表明，到今天为止，物种还在不断地分化。每年科学家还能发现二至三百种新的物种。根据环境的变化，不同的气候，都会分化产生新的物种。

新的物种是怎么产生的？它是由已存在的物种分化而来的。正如我们看到的一个生物界现象，大树的新分支是通过老的枝条分支出来的。

同样，我们打造一个新的企业，必须将品牌植入到消费者大脑里面。当品牌信息在消费者大脑中注册成功，这才是真正意义上的“注册”。

那么问题来了，新品牌是怎么产生的？里斯先生用了一个品牌的大树来回答——分化。

新品牌的诞生来自于品类分化，每一次品类分化，都是诞生一个新品牌的机会。

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消费者品类思考的两种逻辑

消费者看到品类分化，会有两种思考方式，第一种是参照品类标杆，第二种是捕捉品类特性。

先说参照品类标杆，消费者看到一个新的物种、新的品类，他会把它和老的物种、老的品类之前的头部品牌放在一起对比。

比如，同样是卖燕麦片的，购买王饱饱的人肯定会想到之前的桂格等头部品牌，对比下来他会知道两者的口感、水果颗粒大小和制作工艺等方面的不同，这就叫参照品类标杆，它会拉开和放大品类的差异化。

第二种，消费者会捕捉品类的关键特性。比如，原来我们喝的巴黎水气泡水要20块钱一瓶，气泡水在心智当中代表的就是高端，比纯净水在心智当中的地位要高。这是认知决定的，虽然成本相差不是特别大，而且都是瓶装水，但是在认知里面它们属于两类。

在整个社会的发展过程当中，有一家企业发现了气泡水的机会。这家企业就是元气森林，一开始他把气泡水的价格卖到了6元，而且加入了果味，变成了更好喝的气泡水，这就是捕捉关键品类特性。

在这个过程当中，我们需要利用消费者的心智，来建立我们的品类。

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品类在消费者心智中的体现

首先思考一个问题，有没有一些品牌占据了菜系？

你会发现，近几年中国百强餐饮企业，甚至是中国10强餐饮企业，没有一个品牌是占据了菜系的。

但是，你会发现火锅很火。火锅也在分化，鱼头火锅、毛肚火锅、牛肉鲜切火锅等等。菜系本身没法成就品牌，反而单个菜品，单一的这种烹饪方式还在分化。

另一个角度，认知在分化。

随着餐饮行业近10年的高速成长，你会发现很多区域性品牌的崛起，有些品牌在一个城市只有三五家店，最多20家店，但是影响力很大。这一类店通常是聚焦一盘菜，把一盘菜打造成了招牌菜，成了最有影响力的菜单。

这预示着什么？预示着它是一股分化的力量。

如果你想在上面构建一个融合各个菜品的概念，条件很难成立。比如我们有个学员，最早的时候是在衡阳创业，后在长沙发展起来，他告诉我们，湘菜在各个地方都崛起了很多品牌，比如浏阳的蒸菜，衡阳的小炒，常德的钵子菜，湘西的辣味干锅，岳阳洞庭湖的湖鲜等，这些地方的品牌都做得非常好。

问题来了，如果你再去做湘菜，能够覆盖它们吗？答案是覆盖不了。

更可怕的是，新的菜系在不断的产生，比如新疆菜、云南菜、宁夏菜、青海菜、陕西菜、河南菜、河北菜等等，其实在传统的美食领域，这些都不是强大的菜系，但是都已经被打造出来了，而且会越来越多。

再来看一个案例。云海肴最早的时候打出了一个叫云南菜的概念，但是效果一般，消费者对“云南菜”没有概念，既没期待感，也没食欲感。因为菜系的品类名会有一个非常重要的作用，那就是当你看到这个名字，看到它的广告，能够激发你的味蕾。而“云南菜”显然没有。

而后来推出的汽锅鸡明显要比云南菜更有吸引力。这里面是有区别的，就像做辣椒炒肉，并不是放弃湖南菜，而是成为湖南菜领导品牌的路径。

做云南菜，这是目标，这是作为未来的领导品牌必然要实现的。但那不是路径，路径是先从汽锅鸡开始。

这是路径和目标的差异，如果你盯着目标，把目标当路径，那么你永远也实现不了。

同样，真正未来能够成为湘菜代表的，肯定是湘菜的头部代表品牌，而不是湘菜本身。这就是品类和企业目标之间的差异。

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“真品类”与“伪品类”

再来看一个案例。通过这个案例，想给大家在品类概念上面加一个维度，时间的维度。

因为有些品类的概念在一开始它是伪品类，但是通过时间和这些行业品牌持续朝一个方向去推进，再经过漫长的市场教育，在消费者的认知当中，伪品类会变成真品类。

比如欧派，之前是做橱柜起家，后来延伸到做全屋定制，从局部变成了整体。

为什么要做延伸？如果做橱柜，中国的整体盘子一年是100亿。但如果做全屋定制，把电视柜、衣柜，还有阳台各种定制的柜加起来，那这个市场就有4000亿。既然差异这么大，那很多企业自然就不约而同地加入到了全屋定制。

一开始是单品起步，但做着做着大家都朝着一个方向发展，虽然那个方向之前是伪品类，但是经过市场的教育，在中国的消费者心智当中，已经形成了“全屋定制”这个品类的概念。

那问题又来了，是不是这么多做全屋定制的品牌都活得很好呢？

当然不是，活得很好的就两家。虽然全屋定制从伪品类变真品类了，但是它成就的还是只有两家品牌。

这两家品牌有什么特点呢？我们分析一下规律，找到它背后的竞争法则。

先来看欧派，欧派从橱柜起家，做到了占据橱柜上市公司52%的市场份额。之前我们讲品类主导力，至少要占据40%，人家都52%了，它就可以去扩张，但是它后面跟随的那些小弟就有点不妙了。

因为欧派有主干，就像一棵大树一样，有主干了才能分化第二枝干、第三枝干，一个枝干接一个枝干地发展。

再来看另一家全屋定制做得好的企业，索菲亚。索菲亚从衣柜起家，当时凭什么去做全屋定制？做衣柜时，它所占的市场份额是46.9%。因为在做衣柜上，有很强大的主干，给它造就了做全屋定制的条件。

后面那些十几亿销售额的小弟，有些只有几个亿的销售额，也纷纷跳进全屋定制这个坑。

但是都没有培养起自己的主干，很难在很宽泛的品类名之下有竞争力和有所作为。因此一定要培养自己的主干，然后才能带动其他相关的业务。

这就是真伪品类的区别，它包括不同的维度。从时间维度来讲，有可能在今天是伪品类，在未来它就成为了真品类，就看在这个过程中我们如何去教育市场，去推动它的发展。

总之，如果信息难以归类，则难以储存。消费者心智中的品类，才是真品类，这是一切打造新品类和新品牌的前提。