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海外战略营销破茧式(一)

来源:  类别:营销宝典 

  扬帆出海,正确地“走出去”


疾风知劲草。在2018年3月以来中美贸易战甚嚣尘上愈演愈烈的宏观经济背景映衬之下,“产能过剩”问题日益凸显成为当前中国制造企业普遍面临的重大行业难题。


如何破解这一难题,其答案无非是在内外两个方面下功夫:


其一,苦练内功,持续改善运营效率,提升行业竞争力;


其二,扬帆出海,大胆走出去。


“走出去”的方式,根据国内企业的历史经验,归纳起来不外乎以下几种:


一是通过“蛇吞象”式跨国并购直接获取完整布局的海外营销网络,如2004年初TCL收购汤姆逊的TV业务,年底联想集团收购IBM的PC业务。


二是建立“蛛网式”海外分支机构,一步一个脚印编织独立自主的“夏洛的网”,其中最为典型的成功代表莫过于华为,如今其全球化业务几乎覆盖了世界所有角落。


当然,冰冻三尺,非一日之寒。


以上两种方式,都需要巨大的资源投入、长期的资金技术和人才累积,甚至可以说是大型跨国企业的“专利”,对于基数庞大的国内中小企业而言,可谓是可望而不可即。


那么,中小企业应该怎样走出去,追求行之有效的海外营销布局呢?


  守株待兔,常常无功而返


根据笔者此前接触过的中小企业案例,其海外营销模式多数停留在“蹲点式”或“游骑式”单兵作战的阶段,由一名海外销售经理或销售工程师在海外某国客户处进行中长期蹲点,为期3个月、半年乃至1年。


在这种“机会主义出单式营销”的指导思想牵引下,海外Sales们长期单打独斗,在各个国家之间茕茕白兔东走西顾地“跑业务”,如果运气不错,有时亦能勉力做到3个月出单,但却无法持续获得优质订单,始终无法在目标国家深挖深耕扎下根来。


这种尴尬的“守株待兔”式海外营销困局不仅常见于海外销售经理或销售工程师层级,更多的时候,连履历光鲜曾经沧海的海外营销总监们都概莫能外,无一幸免。


而国内中小企业的最高管理层(董事长或总经理)却不这么认为,他们往往笃信,只要找到了哥伦布,就一定能够发现“新大陆”,只要猎头公司为他们挖来了郑和,“下西洋”自然是小菜一碟,不在话下。


将海外业务的长期萎靡不振仅仅简单归咎于组织内部缺乏有丰富国际化经验的领头雁(海外营销总监或销售总监),是当下国内中小企业老板的通病。


于是乎,国际业务部3个月不出大单,便“走马兰台类转蓬”,令“有心杀贼、无力回天”的海外营销总监们望洋兴叹,徒叹奈何。高层普遍急功近利,战略摇摆缺乏耐心,频繁走马换将,俨然成为中小企业海外业务拓展中的一种常态。


诚然,海外营销团队的搭建,海外营销人才的培育,乃是中小企业海外营销战略规划中的重大课题。


举个例子,曾有营收规模在5亿人民币上下的珠三角企业,通过与某代理商合作,充分利用该代理商在南美某国根深蒂固的运营商关系,中标了数千万人民币的海外大单,并从中赚取了丰厚利润,第一次尝到了海外业务的甜头。


然而令人遗憾的是,赚钱而未赚人心,一单过后,服务于此单的海外营销支持团队成员竟然一个也没有留下,只剩下服务器硬盘里一堆毫无生气的历史出货资料数据,殊为难得的国际化项目运作经验在企业内部人力资源体系中没有得到丝毫积淀和传承。


没有合适的人,自然不行。有了合适的人,却也未必一定行。


望闻问切,从战略层面上梳理,欲破解当前国内中小企业的海外业务迷局,离不开海外营销模式的升级。


  战略联盟,还需协同作战。


不妨在这里斗胆抛砖引玉,窃以为,当前中小企业出海模式亟需从传统的“散兵游勇式”升级为海陆空三位一体的“诺曼底登陆”。


其一,要有盟友,而且是战略盟友,也就是本地合作伙伴。打个比喻,比如有伞兵空降某国,如果贸然直接落地,有可能因为地形地势不明而贸然受伤,这当然不能算是“软着陆”。


最理想的方式,莫过于在距离地面10米处有一处安全平台,平台上已有伙伴接应,伙伴们对于地面上的情况非常熟悉,甚至已经彻底融入了当地的政治、经济局势,先由合作伙伴的平台稳稳搭载一程,认清形势认准目标之后再精准落地,从容登陆,岂不美哉?


其二,要有特种尖兵,且该特种尖兵的营销关键素能模型要能与登陆国战略盟友协同营销的要求基本吻合。要言之,该兵种兵员能够完全跟上盟友的步伐节奏,尤为重要的是,具备面向区域细分市场提交未来3年Business Plan和详细作战计划的能力。


其三,搭载特种尖兵的战略盟友,依照详尽规划的作战方案,持之以恒持之不懈地紧盯当地Key Account(核心大客户),持续耕耘,扎下深根。


总而言之,其最终战略目标是通过海外营销团队的“诺曼底登陆”作战,在本地战略合作伙伴的搭载配合协同支持下实现海外业务的本地化扎根。


  发挥“领头羊”作用,打造精英猛将团队


“扎硬营,打死战”造精英猛将。1999年冬天,“左手曾国藩,右手韦尔奇”的TCL集团掌舵人将战略视线瞄准东南亚,在越南开辟了第一座海外工厂,TCL国际化征途的大幕就此拉开。


之后TCL多媒体(已更名为“TCL电子”)面临的,是长达18个月的持续亏损,刻骨铭心。“扎硬营、打死仗”这句湘军著名口号成为了时任越南分公司总经理易春雨博士的座右铭。


3年后李东生董事长还以此成功案例为素材专门写了一篇同名纪念文章,5年后高度凝练浓缩升级版《扎硬营,打死仗》雄狮一跃成为本土管理咨询公司锡恩集团的董事长、北大社会经济学博士姜汝祥博士《真正的执行》一书的序言。


星星之火,可以燎原。


随着越南公司一年半之后的扭亏为盈,TCL在海外新兴市场首战告捷的成功业务模式和销售战法被迅速复制到了菲律宾、印尼等东南亚国家,到2004年1月宣布收购汤姆逊TV业务之前,EM(Emerging Market)利润中心的业务版图几乎囊括了除中国、欧洲、北美之外的世界所有角落。


在这段风雨兼程可以被载入中国企业国际化征程史册的逆旅进程中,产生了一大批能征善战的精兵猛将,逐渐锻造形成了中国企业国际化人才孕育的第一个摇篮。


比如前TCL多媒体CEO郝义先生(曾任TCL集团董事长助理),现TCL北美公司总经理毛初文女士(NPD数据显示,2018年7月至8月开始,TCL在北美的TV销量市场份额上升至第二位),都是出自昔日冰天雪地战火纷飞的EM体系之中。


这样的全球化发展历程同样存续于华为、ZTE的类似体系摇篮策源地之中,共同形成了中国企业HR最值得信赖的优秀国际化人才资源池。


随着时间的推移,这些优秀人才一部分仍“润物细无声”留在原公司体系内“老树发新芽”,另一部分则“随风潜入夜”在公司之间正常流动“鸿渐于桷择木而栖”,当然,还有一部分,“好雨知时节,当春乃发生”,选择脱离“体系内”,自主创业,甚至就在早年外派工作的本土国家扎下根来,持续深耕野蛮成长为“一带一路”弄潮儿,星火燎原,复又散落于天地之间。







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