这里指的终端门店，不是大型KA卖场，是小型的单品类专卖店，例如烟酒店、母婴店、化妆品等等。

作为上游厂家，通过与当地经销商的通力合作，花费了不少力气和代价，终于完成了终端开发、铺货进店、上架陈列、新品推广等工作，可产品就是不怎么动量。看着市场费用一笔笔投下来，可产品不动销，没有后续订单，大家脸色都不好看吧。

拆开了看看在哪个环节出问题了：

1．产品本身没问题，很优秀，差异点和卖点都不错。

2．前期做过大量的终端和消费者调研，大家貌似也都挺认可的。

3．产品本身造型和包装不错，终端的生动化陈列更是锦上添花。

4．给零售商预留出的利润空间不少，还有销售返利，按说这利润驱动力也不小啊。

5．零售价格也有竞争力，不至于超过目标消费者的购买力。

6．动销活动也搞了，起色还是不大。

貌似该做的事情都做了，可为啥还是不动销？

这世界上的很多麻烦，根子就是出在“我认为”，自己觉得一切都挺好，自己觉得该做的都做了，好像再出问题那一定不是自己的原因了。

问题的根子，是自己太过主观，考虑问题的出发点只是从自己的角度出发，很少考虑到别人，甚至直接用自己的想法取代对方的。也就是思维模式还是在自己的脑袋里打转，压根没和对方对接上。

在产品不动销的问题上，厂家也是考虑的太简单了，或者只是从自己主观角度出发。换个角度再来看看这些问题：

1．零售终端本身的进店客流量是不是太少了？

2．进店顾客的店内停留时间是不是太短了？

3．产品陈列的区域是都属于视觉盲区？

4．店内SKU数量是否太多，导致产品被淹没。

5．虽然厂家很努力，但是否没有纳入店家内定的主推产品名单？

6．厂家业务人员的考核，是考核终端进货量？还是终端的实际销售量？这直接导致厂家业务人员的工作重心完全不同。

7．虽然厂家也搞了各种投入和动销活动，但是，与竞争对手之间的差异大吗？会不会同质化？

8．别过多的强调利润，首先，店里的哪个商品没有利润呢？再有，这个销售利润是人家店里应得的，又不是厂家额外送的。所谓的各种投入和返利，还不是羊毛出在羊身上。

9．有些店老板早已经被接连不断的新产品动销活动搞麻木了，也懒得做主推了，不想费那个劲，都摆在这里，顾客自己看，想要哪个要哪个。

10．店老板也许有兴趣推你的产品，但店员一定也会有兴趣吗？对店员来说，新产品意味着要多费口水，且更低的成交率，还不如卖老产品省事。

11．产品供应方很多，新产品层出不穷，可取代的产品很多，除了畅销品，必须品，高度价格敏感商品以外，老板对其他产品的关注度没那么高。

总而言之，产品动销，主要因素就两个：要么产品自身的产品力足够强，能让消费者过目不忘，甚至是哭喊着排队抢购；要么是店家真心实意愿意来做主推。产品自身的突破对厂家的要求太高，争取店家的主推更为现实。

这个道理厂家也明白，也自认为给了店家许多利润方面的空间和支持，还是没用啊。其实，作为上游厂家，对终端的了解研究还是太少了，认为只要利润足够，店家就会主推产品，这种认知就有点片面了。商品的销售利润不一定是所有店老板最关心的，并且，这个利润还是人家店老板本来就应得的。再有，利益不仅仅是产品层面的，帮人家解决问题，或是降低成本，或是提升效率，都是利益。

作为店老板，考虑的是整店运营和发展，尤其是当前运营中的问题，诸如：

1．新生店开业阶段的生存问题；

2．进店客流量的提升；

3．新客源的拓展；

4．顾客进店的留客与锁客；

5．顾客进店的成交率；

6．顾客成交的客单价；

7．老客户的维系与激活；

8．与同类门店的竞争和生意抢夺；

9．门店运营成本的控制；

10．店员的招聘与管理；

11．管理规范化怎么做；

12．门店的品牌形象如何塑造和推广；

13．门店现场的细节完善和升级；

14．分店的发展规划和筹备；

15．已经不愁生意的店老板，又在精神层面有需求。

店老板考虑的这些问题，厂家都知道吗？有研究过吗？有在技术层面提供过帮助吗？按说，上下游做生意，不仅仅停留在卖货这个贸易的层面，应提升到“合作”的高度。所谓“合作”，即是关心对方的整体成长。若是厂家能将与终端门店的对接高度提升到整店运营的高度，对门店在技术层面提供针对性的增值服务，帮助门店解决当前问题，提升整店运营效能和发展。在这个基础上，再来换取店家对新产品的主推岂不是顺理成章的事情！