电话铃响了。从周一一直等待的消息终于来了。整整三个月，查理·鲍德温始终在忙销售，有了这个消息，他就可以做定额、拿奖金，然后实现多年的承诺和妻子米切尔一起去欧洲旅行了！

　　查理的运气一向很好。他与格雷格认识快十年了，格雷格说上句，他就知道下句是什么。两个人经常下午一起打高尔夫球，聊聊各自自己家里的事。他们都有两个孩子，秋天就一块儿中学毕业了，更加深了两家的关系。

　　上周四两人相约一起喝酒，格雷格说了很多，但没有承诺帮查理拿订单的事。查理却认为那笔订单有十足的把握，所以当他接到格雷格电话的时候呆住了。单从对方的语气就猜到事情不妙。

　　格雷格很不好意思，他解释说：“查理，我真的尽力了。四天前我还敢肯定这个订单铁定是你的，但是首席财务官和市场副总从中作梗，认为应该把单子给Progis公司。虽然你们的价格更有优势，但是Progis的销售代表马克·**让我们相信他们的计划可以提高我们公司的销售收入。市场副总还说马克的一些想法非常好，能提升我们的品牌。我真的很失望。其实我应该检讨一下我自己，我禁不住想自己是不是正在失去领导的信任。”

　　查理的脑子飞快地转起来，他认得马克·罗*干。更准确地说，查理在拜访客户时不止一次看见马克，他都是跟查理不认识的人边走边谈着什么。而查理只认识格雷格，他从来没留意过马克。

　　查理想，自己这一方的技术先进、价格优惠、成本低廉，满以为肯定会赢，但是马克·罗*干却抢先了一步。

　　除了失望，查理有生以来第一次有一种焦虑的感觉。妻子米切尔进来了，她发现，一个电话的工夫，丈夫好像一下子老了五岁。

　　一年下来，查理已经接到四个类似的电话。打电话的都是查理认识最久、最为信赖的朋友，比如格雷格。他突然觉得非常害怕，他开始怀疑自己，很久没有这种感觉了。他问自己“我已经不是原来的我了吗？”定额没了，奖金没了，也许还不得不取消一拖再拖的旅行计划……这都是可以预料的，而不可预料的是明年这个时候还有没有这份工作。

　　你要知道的事

　　没有人能百发百中。如果销售额持续下降，即使产品和服务再好也要缓一步重新考量你的目的和方法。也许你应该多花些时间再次调整销售计划。

　　传统的销售过程在一个多世纪中并未发生多大变化，还遵循着五十年前就已形成的基本模式。当时的情况是供应吃紧，一切由供应商做主。订货一般要提前几周甚至几个月。而客户虽然为货源担心，但是由于缺乏相关信息，也无法与供货商讨价还价。所谓的销售人员也只是签订单的人而已。即使是今天，这种情况也时有发生——比如重要零部件或是铂金等商品——但这都是例外。

　　近几十年，随着供应商越来越多，销售人员也从当初签订单的人发展成为销售代表，他们利用社交技巧和产品知识了解客户需求，并提供相应的产品和服务。为了建立长期关系，销售代表与客户一起打高尔夫球，在豪华包厢看足球比赛、看演出，或是邀请老总去看奥运会或是超级杯等专项赛事。这使得销售人员更有优势，更可能达到客户要求。

　　但是如今情况完全不同了。每个行业都有很多供应商，数量还在不断增加。而且借助互联网，合适的商家很容易就找得到，人们对报价和详细说明等信息都能了如指掌，不再受地域限制，信息不对称现象也不复存在。另一方面，由于为客户和股东创造价值的压力非常大，许多商家不得不采取一些新手段压低报价，如要求供应商的生产过程透明化或是对某一商品进行大量生产。结果造成市场上商品过剩，有时甚至对供应商造成沉重打击。另外，网上拍卖也被商家利用，使供应商自相残杀，导致最终报价过低，一点钱也赚不到。

　　在这种情况下，光靠长期的关系和优质的产品是远远不够的。因为即使计划完美、技术突出、产品开发周期短、运营效率高，甚至依靠熟人，都无法保证拿到订单；即便拿到了，价格也低很多。通常情况是，供应商的利润空间既被挤压，又留不住客户，理想的销售额也无法实现。

　　这对供应商其实是一个绝好机会。当然，对客户来说，光满足价格要求还不行，还要求你在市场上取得成功。所以他们在想要低价的同时还想让顾客喜欢他们的产品和服务；他们想要把竞争对手远远甩在后面；他们想要拓展业务，提高收入，让**源源不断流进来。总之，他们想要全方位的成功。因此，他们心中理想的供应商是能够帮助他们达到上述目标的伙伴，而不是做一次生意就拜拜的商贩。

　　客户想让供应商了解他们的业务流程，这样就能帮他们改进。因此，供应商要注意的是：传统的销售模式是行不通的，因为这种早已弃之不用的方法已经不再适应当前形势了。虽然管理人员一直努力通过建立激励机制、吸纳人才来为传统销售模式注入新动力，但是彻底改革才能真正解决问题。

　　为改革销售模式以适应当前商业环境，我特别撰写此书提供指导意见。本书阐述了一种全新的销售方式，既具创新性、又具实用价值，它已经在多个行业和企业得到实际应用，能把你从商品过剩和拼低价的地狱中解救出来；帮你在竞争中脱颖而出，在与客户不断加深关系的基础上，为更优惠的价格、更大的利润、更快的业绩增长速度铺平道路。

　　转变你的销售方式

　　新方法的核心是对客户的发展给予最大关注，这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰，甚至可以说是180度大转弯。你不能再仅仅关注自己是否成功，相反，你应该把关注的重心放在你给你的客户帮了多大忙上面。如今的销售重点不再是具体产品或服务，而是为客户提供帮助。利用手头资源帮助客户达到业务目标，你就创造了价值。

　　为客户创造价值的能力会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，而你也会得到相应的丰厚回报。我把这种新的销售方式称为“创值销售”。

　　创值销售与传统销售方式有许多不同之处，主要体现在以下几个方面：

　　第一， 作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。客户的目标是什么？最关心的经济指标是什么？他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改变整个行业的游戏规则。

　　第二， 调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事：要把公司所有有用的资源都调动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量**，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。

　　你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节。

　　第三， 了解你的客户之后，进一步了解你客户的客户。仅仅满足客户所需是不够的，你还得知道客户需求的背后动机是什么。为了使解决方案有针对性，你要知道客户的客户是谁，他们想要什么，他们的问题是什么，态度如何，决策过程如何进行等等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求一直追溯到当前客户的需求。

　　第四， 你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用。

　　最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。

　　比如季度销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门也应当按贡献比例得到表彰和奖励。如果在得到全面培训和支持以后，销售人员或是其他职能部门领导仍不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。

　　销售人员该知道的事

　　实行创值销售方式就意味着要改革销售队伍。销售人员不再只唱独角戏，而是成为团队领袖，负责组织和指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。

　　销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己具备领导能力，但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作。

　　另一方面，**双方达成交易关系后，信息再从卖方直接传递到买方。

　　要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员就要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励其员工拜访客户，让他们在客户中建立自己的关系，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。

　　在销售人员看来，最难的可能是扮演“医生”的角色，因为他们必须利用自己的知识和资源确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售人员都要起带头作用。最后，销售还要精简方案，做好演示准备工作——尤其是向决策者展示如何通过该方案实现赢利。

　　销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系、创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。

　　从销售人员多重角色的转变中可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领导才能，负责公司损益，俨然成了另外一个总经理。公司将看到了销售人员的全面管理才能，销售人员也有了新的职业发展方向。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，最终有可能成为首席执行官。

　　对发展的承诺

　　创值销售是指在较短的时间内再次将企业置于领先地位，同时为危机改革作好准备的销售方法。无论是在企业内部，还是在竞争激烈的市场中，成功的创值销售都会为企业带来丰厚回报。如果在该行业中率先采用创值销售，那么企业的竞争力将会大大增强。

　　世上没有捷径，如果有的话，很多人早就成功了。但是如果领导有眼光、有胆量采用创值销售并且能够坚持下去，那么他们就能一直取得成功。能为客户创造真正价值的供应商会在竞争中取胜，他们出色的战略计划、创新的产品和优秀的人才将会为公司带来更丰厚的回报。

　　我举几个例子来说明创值销售在不同行业中的应用。一般情况下，卖软件的销售员会直接找购买方的首席信息官，产品的卖点则可以定位在更低的成本上。试想一下：如果能向一家银行展示该软件可以帮助银行留住他们的客户，可以使其产品或服务更加贴合客户需求的话，情况会是什么样呢？销售要做的就是展示他们如何为客户创造价值。从这个意义上讲，创值销售不是降低成本，而是增加收益。

　　美国第二大电信公司辛格勒无线、美国最大的无线通信服务供应商Verizon通信、欧洲最大的移动电话运营商沃达丰等通信公司都是向大型跨国企业销售产品，如IBM、美国运通、通用电气、西门子等。大多数情况下，销售的关键是价格。倘若你告诉客户只要对通信网络稍做**就能增加收益的话，你的位置就你会有利得多，会有更多机会得到溢价，而不是折扣价。这就是创值销售。

　　许多制药商都把药品直接销售给联合健康保险、Wellpoin（全美按承保人数计算的最大的健康保险上市公司——译者注）、美国安泰保险金融集团这样的第三方保险公司。B2B交易中，谈判的核心是价格。由于消费者和政府监管机构施压控制药物成本，制药公司的销售代表就有机会让大客户了解他们自身的情况，这有助于创造价值。

　　在消费品行业中，既有宝洁公司、高露洁、联合利华这样的大型生产商，也有沃尔玛、塔吉特、沃尔格林药房等大型零售商。双方过去一直都在打价格战，但是如今的合作却越来越多，双方开始共同致力于提高销售收入。面对沃尔玛这种习惯于抽干供应商最后一点利润的零售商，供应商们人人自危，但我却亲眼见过沃尔玛和塔吉特的一个供应商在20年的时间里将毛利润从40%提高到60%。虽然很气愤，零售商们仍然选择了忍气吞声，因为这家厂商的经理和销售人员告诉他们，他们的产品会提高零售收入，加速库存周转。这就是创值销售的价值。

　　在日本，泰科电子向丰田供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的人在丰田的工厂里工作，一边确保泰科的产品平稳运行，一边寻找改善丰田汽车的新方法。3年时间里，泰科为丰田贡献了多达25项重要的新建议，提升了全球丰田汽车的外观、马力和可靠性。泰科向丰田销售的其实不仅是产品，更多的是价值。

　　机会是无限的。想要抓住就要对企业进行重大改革。