如何针对大客户进行营销是一门大学问。

《2016麦肯锡中国消费者调研报告》表明，当前，日渐成熟的中国消费者正在加速现代化进程。不加选择、买到什么是什么的消费初级阶段已远去，消费逐步开始向高端产品升级，并且越来越重视均衡、健康和以家庭为中心的生活方式。因此，企业要重新发现、挖掘、再造消费场景，用情感、习惯维系和巩固用户纽带，唤起不同年龄、职业、收入人群的情感共鸣，让产品嵌入新一代年轻人的成长路线图。

那么，消费升级时代如何做好大客户经营呢？

当今，是一个数字引领营销的新时代，其特点如下：1、基于数字、创建体验，以顺应客户生命周期轨迹；2、深层细分，私人定制，优化客户在内容及设计上的体验；3、倾向移动，重于互动；4、减少成本，优化价值。

很显然，在数字化的媒介环境中，消费者不再只是听众和观众，他们也是媒介信息和内容的生产者和传播者。工业时代会关心价格(交易价位)，通常判断的是成本、规模与利润三者的关系。消费者如果觉得划算就购买，反之就拒绝购买。但数字时代，人们核心关注的是使用价值，回归到最本质的需求上，不再为其他的东西支付。工业时代大家看到的是大众市场，而数字时代就是围绕一个人做到极致，看到的是细分市场。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，在数字化时代，更加彰显消费者的人性、个性和主动性。这对企业营销人员提出了严峻的挑战，怎么办？只要能以趣味性、娱乐化、大众化来吸引眼球和市场关注，以利他性、价值观、概念驱动、价值认同来诱导客户购买，以创新性的思维来改变客户固有的看法、打破已有的市场平衡，并在互动和娱乐中引导市场和消费者对其产品特点的关注，就能创造新的商机，赢得更大的发展。因此，越是诉求高端的产品，越要经营彼此的关系，越要关注消费者文化与价值属性，着力点要放在产品附加值与消费者生活观念的互动、了解趋势以及强化产品时尚品位的体验上，即便体验营销也要做成定制或限量版。

这方面，春秋战国时商鞅的做法值得借鉴学习。

历史上知名的政治家商鞅，非常懂得经营大客户。他的客户不是一般庶民老百姓，而是一国之君。

他能掌握帝王内心的微妙波动，获得秦孝公这个大客户的认同与信任，然而也因犯了大客户管理的谬误，在人亡政息之后，连命都不保。

　　锁定关键客户进行营销

　　哈佛商学院的唐纳萨尔曾说过的一句话：

外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的障碍。

当前，消费升级已不再是产品功能和服务水平升级，更重要的是消费者生活方式和生活态度的升级，人们需要找到自己的存在感和圈层。

为此，企业要对消费者进行精准画像，洞悉他们的欲望、情绪和行为轨迹。同时要明白一个道理，消费者不喜欢独乐乐以企业为中心的硬性话题，他们需要众乐乐高度参与自由交互的平等沟通。由此，光有产品和项目已难以获得市场红利，救不了正在饱受煎熬的企业，只有洞察和认知才是生产力！

许多领导人对今后茫然，没有正确思路、没有长远规划、没有到位营销策略，对产品定位、概念诉求、到位执行等也很迷惘；他们在项目选择、资金投入、经营方式、管理制度、人员储备、服务手段等缺乏自身特色，人云亦云、亦步亦趋，缺乏差异化和人性化价值取向。要知道，好产品要想变成好市场，就得在功能品质基础上，对产品、价格、渠道、内容、互动等五个要素进行有效组合，让顾客感知到精准定位，在传播时要把握适当的度，最为核心的传播原则是：在顾客价值和顾客满意之间找到一个平衡点。

《能力》杂志认为，企业经营利润的分布，通常存在着“8020”法则。80％的利润来自20％的客户，如果能够照顾好20％的大客户，公司的营运就不至于发生太大的问题。在进行客户组合(Customer Portfolio)管理的布局优化时，与其把所有的资源与精力平均分配给每个客户，不如锁定关键客户进行营销、销售及服务的活动，效益相对来得高。

　　然而，在客户至上的口号甚嚣尘上的今日，企业很容易就迷失了方向，误把每个客户都视为同等的重要。大客户与小客户获得同样水平的服务，好客户与坏客户共享相同的资源，美其名是平等对待，事实上却是不公平的。有时甚至本末倒置，不仅未能为高价值的客户提供较佳的服务，有价值的客户反而得不到应有的服务水平。

　　不同的客户应当得到不同的对待，其中大客户特别值得细心照料，经营这个关键市场区隔，首要之务是了解他们的需求与痛点，否则花再多的时间阿谀、奉承，也是隔靴搔痒、徒劳无功，很难赢得大客户的芳心。

　　历史上知名的政治家商鞅，就非常懂得经营大客户。他的客户不是一般庶民老百姓，而是一国之君。由于他能掌握帝王内心的微妙波动，获得秦孝公这个大客户的认同与信任，后来才能遂其所愿，实行变法成功，协助秦国一跃成为战国七雄之霸。

　　商鞅剔透人性掌握帝王心

　　春秋战国时期，周王室的势力日渐衰弱，诸侯间的征伐不断。

秦国地处雍州，远离中原政治核心，被众诸侯视之为夷狄。公元前361年，秦献公驾崩，秦孝公即位。年轻有为的皇帝如猛虎出闸，面对秦国落后于其他国家的局势，他决心励精图治，重振秦国的威望，于是颁布诏书广纳贤士。商鞅听到这个消息，着手展开他的大客户经营之旅。

　　商鞅设法投入秦孝公宠幸的宦官景监门下，虽然有个好的开始，但是他在秦国并未立即获得重用。

商鞅是在接连与秦孝公见过四次面之后，才逐渐摸透秦孝公的心思，进而成为倚重的大臣。

　　商鞅与秦孝公的第一次碰面，算是彻底的失败。

在会谈过程中，商鞅高谈阔论夏、商、周三代的帝王之道，有意争霸天下的秦孝公，听得哈欠连连，兴趣缺乏。第二次，商鞅向秦孝公推销治国之道，秦孝公虽然没有打瞌睡，但是依然提不起劲。接连两次不愉快的经验后，秦孝公责怪景监，为何要介绍一个这么无趣的家伙进宫。

　　对于秦孝公的不领情，商鞅并没有因此而灰心丧志，他再接再厉请景监代为安排第三次会谈。

这一次商鞅不谈王道，改谈霸道，秦孝公这回听得津津有味，点头如捣蒜。虽然没有立即采纳商鞅的建言，但是很显然地，商鞅已经找到绝佳的切入点，顺利突破秦孝公的心防，于是才有后续的第四次会谈。

　　随着时间向前推进，商鞅越来越能够掌握秦孝公潜藏于内心的愿景与企图心，而秦孝公对于商鞅的态度也越来越热络。能够在第三次碰面就切入要害，算是高水平的演出，何况商鞅推销的是足以动摇国本的大项目，快速成交谈何容易。

商鞅的优点是拥有弹性与洞察力，每见一次面，他就更了解秦孝公内心的期盼，每谈完一次，他就重新修正自己的销售策略。

　　相对于许多搞不清状况的业务员，商鞅的表现自然高明许多。没有经验的业务人员通常不清楚谁是有价值的大客户，就算见着大客户，急于说明产品或服务的特点及好处，不能静下心来探寻客户需求、**大量时间进行客户现况及问题的研究，借此拟定出客户喜欢的解决方案。因此，解决方案或许不错，但客户却一点都听不进去，感受不到其中的好处，遭到拒绝自是难以避免。

　　“政治精算师”欲擒故纵

　　商鞅的做法显得有弹性许多，他可以从王道直接跳到霸道，说难听是墙头草、两边倒，但是保持弹性却是经营大客户的重要原则。因为营销人员最重要的责任，不在于将产品推销出去，而在于解决客户最迫切的需求与问题。千万不能带着已成定局的提案去见客户，先行掌握客户的产业大趋势、市场脉动、竞争态势，以及其策略、目标及重要计划，然后弹性调整原本的想法，再来决定产品及服务组合，是比较好的做法。

　　以事后诸葛的角度来说，从前两次会谈看来，商鞅似乎是没有做好准备工作，所以才会进退失据。但实则不然，否则商鞅不可能快速进入状况，在接踵而来的第三次会谈，就赢得秦孝公的信任。合理的猜测是，商鞅实行的是欲擒故纵的策略，先让秦孝公感到失望，然后再推出符合其需求的治国方策，其目的在令秦孝公感到耳目一新，对商鞅产生刮目相看的感受。

　　这步棋下得有点险，万一秦孝公从此对商鞅失去希望，拒绝再次接见商鞅，那商鞅可要吃大亏，不但见不着秦孝公，推动刑名之学的理想就此付之东流。如果没有猜错，商鞅应该是算准求才若渴的秦孝公，一定会再次接见他。而且积极变法图治的秦孝公，对于传统的王道早已经失望，突破格局的法家思想刚好正中他的下怀，套一句现代话来形容商鞅：“不愧是一位杰出的政治精算师，秦孝公的心思尽皆在其算计中。”

德鲁克说过，未来不可怕，可怕的是变化的未来，我们仍然沿用旧的逻辑。

今天，消费品要想在中国市场取得成功，核心逻辑不再是将消费者一网打尽，而是先去寻找自己所在品类的真实人群，通过真实人群中的领导者去引领大众市场，从而赢得规模效益。事实上，互联网时代是以“族群”聚集在一起，企业对于消费者的理解，不是简单地看消费动作，而是一个从外在表现到内在心理因素双重驱动的感性和理性结合的生活者。

事实上，互联网和移动互联网作为市场拓展工具并不单纯是产品展示的平台，而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台，只有整合传播力量才能产生价值。因此，中小企业产品的包装策略、形象策略、使用感受、价格策略等都体现着企业产品的有形价值差异，企业并不仅仅是简单意义上的生产和销售，而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。中小企业要想在复杂的市场环境中得以生存，就不得不从诸多方面考虑，以实现真正的差异化营销。

营销不是兜售你的产品或服务，营销是创造消费者价值。

为此，我和蓝哥智洋团队在为客户服务时，积极推进“平台化+生态化”的协同战略，主要策略如下：

第一、做好顶层设计，整个企业建构“价值个性与文化自信为”一体的价值链战略布局。

第二、企业的组织结构是赋能生态型。

第三、整个企业利用数据化驱动，没有数据驱动就没有平台化管理。文化价值观统一，做到共事共担、共存共享，当然这里面还包括标准化、流程化、模块化。

总的来说，中小企业的出路在于：抱着壮士断臂的决心，认清这个时代赋予新的历史使命，要深刻明白新时期的市场营销其灵魂就是两个字，一是“参”，用户参与企业业务经营，特别要在互动中给予客户良好的体验；二是“感”，用户深受感动，企业提供的产品和服务打动人心超出预期，使用户大为感动。

因此，企业要做好大客户经营，就必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要表现在两个方面：一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。

企业只有把消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节，再把它整合在一起，才能发挥出系统的力量。显然，用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期，企业以产品为王；供过于求时期，企业以渠道为王；产能过剩较大时期，企业以用户为王，用户为王是企业经营最重大的转变。

用户为中心

经营企业要以用户为中心，互联网是实现用户为中心的最好路径，在互联网上企业与用户的距离最近，时间最短，任何时间与地点都能与用户沟通信息，以最快的速度满足用户的需求。

以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发，而不是从企业自身需求出发，要从“IT”变成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是 他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互联网解决从“IT”向 “TI”的转变。显然，企业要想拥抱互联网，必须做好三件事：

1、以粉丝经济重构企业：找到你的精准用户，把他们变成粉丝，让品牌成为粉丝的共谋；

2、研发出尖叫点产品：从用户中找痛点，把痛点变为尖叫点；

3、做好社交化传播：起个互联网风格的品牌名、做出你的情怀、讲好你的故事、抓好热点。

经营用户

企业经营产品与经营用户孰先孰后，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前，首先要将用户经营好，全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节：

用户定位。定位用户是企业经营的首要问题，应在细分市场中明确定位好企业的用户。

建立用户群。按照用户定位建立企 业的用户群，构建用户群的最好办法是大力发展用户社群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”。

与用户互动。企业通过与用户互动，发现需求的 “痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务。

用户创造价值。用户要参与产品的价值创造，企业通过迭代方式，使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。

员工自主经营。互联网时代企业的组织架构也将发生翻天覆地的变化，从原来的等级制、事事讲控制的集权模式进入到多个可以快速回应市场变化的、小而美的组织、分布式的自然竞争状态。

通过深化市场化改革提高企业创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力，也就是想方设法建立一个平台化企业。平台化企业的本质其实就是营造一个产业生态系统，平台的职责是打造一个产业发展环境，使产业生态中的各种要素积聚在平台上，通过相互作用创造社会价值。而平台本身主要提供各种服务，将环境与系统融为一体，从而使产业生态系统得到良性发展。在此过程中，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”以及一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。为用户创造价值的主体是员工，企业要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。