如果经济形势不好，企业必须精简部门，我想老板们都会首选裁撤品牌部。因为品牌部就是一个只会花钱，又看不到结果的部门。

虽然品牌部承担着规划品牌战略、树立品牌形象、打造品牌文化、管理品牌资产、提升品牌在用户心目中的知名度和美誉度等等——这些听起来十分高大上的重任。但实际上，它们都是非常空泛虚浮，短期之内又难以收到成效的工作。

对于企业老板来讲，他的思维必然是产出思维（否则就不用做老板了），不管什么部门、企业的什么人员都要看到结果，看到回报。

研发部门产出新产品、新技术，生产部门产出大批量产品，销售部门产出销量、回款……那么品牌部产出什么呢？

产出品牌？

这个回答没错，但很多时候品牌的产出就是看不见摸不着的，缺乏实物存在。如果品牌部负责的是新品牌的设计和上市，那还有一些具体的产出的，比如商标、LOGO、VI等。

但如果品牌部负责的成熟品牌，那么产出就很虚了，品牌形象、品牌个性、品牌文化、品牌资产都是很难量化评估，很难设定KPI的。

（当然，品牌知名度、美誉度这些指标是可以通过用户调研进行量化，从而定期评估品牌发展状况的，但是做调研又意味着一大笔投入。而现成的一些品牌评估指标比如百度指数、微信指数，又相当片面以及滞后，无法反映品牌的面貌）

与品牌部功能存在重叠的市场部，面临同样的尴尬（事实上，很多企业的品牌部就是下设在市场部的一个分支部门）。

企业市场部的一把手，首席营销官，CMO，Chief Marketing Officer，又被称为Chief Money Officer，首席花钱官。

我们看一些国际知名的大公司，公司创立初期，担任CEO的一般是技术、产品出身的人，到公司成熟期，一般是销售或财务出身的人担任CEO。这很容易理解，毕竟谁对公司最重要、谁能帮公司赚钱，就能在公司内部拥有话语权，就能成为大BOSS。至于营销、品牌出身的，怎么？你一个只会花钱不会赚钱的人还想当老板？

这就是品牌部在企业面临的尴尬局面，这就是品牌经理在老板心目中的形象和地位。为什么品牌部沦陷至此？其实是因为今天品牌部的功能是不完整的。

这需要我们从品牌经理制的创立讲起。品牌经理制由宝洁于1931年开创，当时宝洁旗下有一款历史悠久、广受欢迎的经典日化产品——Ivory(象牙)香皂。在象牙皂以外，1926年，宝洁又推出了一个香皂新产品，Camay（佳美）香皂，它与象牙皂存在一定的竞争关系。

（Camay目前在国内译作卡玫尔，主打沐浴露。丰田旗下的凯美瑞在改名凯美瑞以前，国内就叫丰田佳美）

由于宝洁在香皂品类下出现了两种不一样的、并且存在竞争关系的产品，而负责广告和销售的却还是同一波人，这就容易造成对顾客的顾此失彼，并且阻碍新产品的发展。

于是当时负责佳美香皂销售的尼尔·麦克尔罗伊，向公司提出了一个品牌一个经理的建议，随后得到采纳。

一个品牌经理，作为一个产品的直接经营负责人，要负责从产品开发（概念、价格与成本、材料工艺、包装、上市时间）到品牌建设的全过程，并且把产品的全部销售承担起来。

这就是宝洁品牌管理系统的雏形，它保证了每个品牌都有专门的团队负责，都有独立的市场营销策略支持。

这个机制和系统，给宝洁带来的活力，保证了持续的生命力，让宝洁这家历史接近200年的老店，时至今日依然是世界上最大的日化企业之一，拥有众多成功的品牌。

其实我们可以看到，品牌经理从一开始，就是一个对公司的产品设计、产品生产、品牌、广告、销售全过程进行整体统筹、协调、管控的角色，他要打通产品开发、生产、物流、销售、财务各部门，达成品牌建设的目标。

但我们今天的品牌部，更多的只是一个设计部和广告部，负责品牌LOGO和VI设计、产品包装设计，负责广告制作和传播内容输出，品牌部在很多公司都失去了对产品开发部门和销售部的指导和协调作用。

品牌部不再是负责品牌设计，而是在产品生产出来，对产品进行一些无关紧要的包装；品牌部不再是推动销售，而只是给销售人员和经销商，提供一些物料和促销方案支持。

这样的品牌部，这样的品牌经理，因而成为企业“食之无味、弃之不舍”的鸡肋，成为在企业内部被嫌弃只会花钱不会赚钱的累赘。

今天的互联网企业，竞相推崇产品经理这一职位。因为网络时代的特性，改变了互联网产品的开发流程；敏捷开发、用户测试成为主流，产品迭代越来越快。

加上互联网让产品可以直接触达用户，改变了传统企业对分销商和渠道终端的依赖，互联网企业可以直接进行产品运营和用户运营，因而需要产品经理这样一个角色去整个统筹产品的开发、迭代、推广和用户运营的全过程。

而对于传统企业来说，产品开发周期长、生产线变更复杂、产品迭代慢，其实更需要品牌经理这个角色去加强与用户的沟通，通过品牌制造产品的差异化和价值化。品牌是产品和用户进行沟通的一道桥梁。

对于一名真正的品牌经理而言，其核心职能有二：

第一是品牌化

把企业的产品打造成为高价值的、有用户追随的知名品牌。这涉及到品牌的顶层设计，包括品牌定义、品牌价值提炼、品牌诉求与支持点、品牌形象、品牌个性与人设、品牌故事等。

他要提供的基本产出包括视觉系统如LOGO设计、包装设计、VI、主形象，文本系统如广告语、卖点提炼等。

但更重要的产出是设计品牌价值、输出品牌价值。品牌存在的意义就在于给用户创造附加价值，并且成为企业向用户传递价值的载体。

这一价值的设计，一方面要契合目标用户需求，尤其是靶心用户的需求。品牌经理一定要理解用户需求，他理应成为整个公司最懂用户的人，必要知道用户痛点是什么，用户对产品最大的渴望与担忧在哪里，并据此找到品牌对于解决用户生活问题的最大价值在哪里；

另一方面，品牌价值的设计要帮助企业创造竞争优势。要确保你的品牌价值，是竞争对手做不到的，是竞争对手没有的，或者是竞争对手要付出很高的成本才能实现的。

需求-价值-优势，这是企业产品品牌化的三位一体。

品牌经理要站在价值的视角，重新审视产品的开放与设计，对产品功能与体验进行优化、对产品组合提供指导型意见。

第二是转化

如何将品牌转化为用户，将产品转化为销量。这需要品牌经理，根据企业的需求与现状，找到企业的业务增长点在哪里，从而确定为触达用户所需的资源配置，和渠道选择。

通俗来讲，就是找到用户在哪，企业的增长机会在哪，该做广告做广告，该请代言人请代言人，该做活动做活动，该推渠道推渠道，该开发新品开发新品……

因为不同企业的发展现状不同，企业自身的资源配置不同，这家企业也许要靠广告投放实现业务增长，那家企业也许要靠新媒体运营实现业务增长。这就注定了100个企业，就会有100个完全不同的品牌经理。

为什么有的企业的品牌经理看来起像个广告部经理，有的企业的品牌经理看起来像个新媒体运营呢？完全是因为不同企业实现增长的方式完全不同，传播推广模式完全不同。

所以，品牌经理一定要知道企业的业务增长点在哪，用户从哪里来，这样才能决定品牌部的核心工作到底是什么。

价值设计、业务增长，这就是理解品牌经理职能的关键字。而价值和增长，也就是企业老板最需要品牌经理所给予的产出。