笔记君邀您，阅读前先思考：

如何洞察消费者的认知？

如何认识品类？

企业成长的4个阶段是什么？

我们认为品牌就是一种认知。其实品牌有很多说法，但我们觉得品牌主要的功能维度就两点：第一，构建信任；第二，彰显不同。

构建认知就是强化品牌对消费者的认知。营销的“营”字就是用各种各样的手段去构建这种认知。

一、消费者洞察

现在，一个大品牌要覆盖更多的人群会越来越难，因为有文化、社会等因素的影响，使得人们的信息获取越来越碎片化，你很难用一个认知去覆盖多个品类。

所以打造品牌，要细分精准人群。

比如，从年龄层来看，未来的老龄化将带来巨大的消费变化。

过去两年，中国轮椅的销量大幅上升。老人鞋，一个非常细分的品类，也可以做出独特的品牌。

今天的初老年人这个群体，对于互联网已经不陌生了，他们有大量的时间，而且有很强的社交属性。

过去很多只讲品牌定位的人不看流量不看渠道，因为过去十多年渠道非常集中，流量也比较集中，而制造是分散化的。

但是演化到今天，流量渠道已经变得碎片化，而且未来会更加碎片化。

所以在未来，要维护和做大一个品牌的难度更高了。

现在做一个小品牌相对容易，而维护一个大品牌比较困难。所以一定有很多大的快销公司去收购小品牌，形成多品牌战略。

在美国、欧洲都发生过这样的变化，就是超级品牌去收购很多成长很快的小品牌，用资本的力量去做大。当内延增长有限时，大品牌往往通过收购来实现外延增长。

中国的新品牌总体上在过去三年是高成长的，从0到1、从1到10的过程都有很多机会。

未来可能是通过运营用户的方式，通过更多的场景来构建品牌。

二、思考品类

调研完消费者洞察以后，要进行品类上的深度思考。你要制造商品，要切割别人的市场，要找到品类的差异。

比如蓝月亮，它当年是第一个宣称自己是洗衣液这个品类的龙头，用洗衣液替代洗衣粉，所以它的内核是一次品类的创新。

品类的创新本质上是存量竞争的结果。

1.产品路径

研究产品路径的一个好方法是构建全球视野。

在快销界，很多品类的成长路径在国际市场都曾发生过。

当时我们判断洗衣液替代洗衣粉的依据是在2009年，美国的洗衣液已经占据了半壁江山，它已经替代了大量洗衣粉的市场份额。

用全球视野去看，会发现有很多有趣的东西，在国际上都有可比的基准。

做增量很难，但通过品类创新，切一个存量市场进行博弈则比较容易。

比如整个洗涤市场的增长是很慢的，但洗衣液对洗衣粉的替代是很快的。

传统的定位理论告诉你一套方法论，你要强化消费者的心智认知，然后进行集中化的媒介轰炸，把想说的简要快速地反映到消费者的心智中，最后进行集中化的渠道铺货。

这是过去非常成功的简单粗暴的传播方式。但今天形成购买决策的链路变得非常长，你不再容易被一个品牌洗脑，构建消费者心智这件事越来越难。

定位理论整体上不能持续解释消费者信任是如何构建的，它只是不断告诉你要快速占领这个心智，你要用更强的方式反复说，在哪里都说。

现今有大量碎片化的媒介触点，有大量的内容途径，头条、小红书、各种直播都是全新的传播的路径。

2.定价的体系

定价体系很重要的点就是性价比，性价比是要有基准的。

当时京东说我们的家电5%的毛利就敢卖，它是以线下为基准的。

零售商的竞争往往是以隔壁邻居做基准，他们专门有人跑价格，隔壁什么价，我们家什么价。

如何找定位，比如说牙膏领域，5年前的国际大品牌都在往下做定位，都是偏大众型的，但云南白药反过来做40块钱的功能型牙膏，向上定位。

做品牌体系的时候，要思考定价体系的切入点在哪里，要切的点是不是一个成立的点，既可以往上，也可以往下，也可以往中。

货品在不同平台上的信息已经越来越透明，其他平台会问你能不能换个包装，换个规格，尽可能不要同质化。

实在不行，LOGO还是原来的，但是改个规格，让消费者不可比。信息太透明了，消费者太容易认知这些东西，容易货比三家，你就很难形成价格的模糊地。

3.平台博弈

我们都知道流量肯定是碎片化的，目前平台流量渠道的重构太明显了，几乎每年规则都有变化。

新品牌往往要猛攻渠道成本效率的最优化的点，这是增长的重要来源。

做新品牌的一个核心难点，就是如何快速学习多个平台的规则。

平台为了终极的竞争都在改各种套路，做品牌也都很辛苦，除了在产品下功夫，还需要学习多个平台的玩法。

从平台商的逻辑来看，它构建了一个巨型虚拟的购物中心，它相当于是一个开发商，根据商户的颜值、定位、差异化、流量吸引力等因素决定把什么位置给你。

对于一个平台商来说，怎么能赚钱，怎么能不断地收更多的费用？很简单，不能让一家“商户”独大。

如果一家独大，就不可能收到更多“压榨”的钱，所以平台的逻辑是要维护好生命力，但又要不断地让中小商户交“买路钱”，缴纳各种各样的费用。

品牌商在一个平台上到十个亿是非常困难的，然后要选择是否再拿一部分精力去做另外一个平台，但是平台的逻辑都是一样的，它要在这些入驻的商家中，找到博弈的力量，这是平台商的傲慢。

所以在一个大的流量平台与品牌博弈的过程中，品牌会试图构建自己的私域流量，为今后自己创造场景、直接抓取和经营用户创造一种可能性。

但大家为了维护基础盘，势必会在各个流量平台开店。

整盘博弈的逻辑就是这样的。

4.视觉识别和设计感

现在做新品牌很重要的就是颜值和设计感，颜值和营销点的可差异化，决定了品牌跟流量平台博弈的机会。

其实线上平台和线下购物中心的逻辑都是一样的简单，就是我把大家招进来，是品牌要帮平台带更多的流量，我们共同营造一个消费者喜欢的氛围，这是它的角度。

怎么把这个场景打造得更加好，很多都是视觉层面的问题。

5.品类的周期

品牌是品类的结果，品类决定了你的命，命好不好取决于你选择哪个跑道。

有些品类天生就很小，从创业成功的维度来看，肯定是基础的品类价值更大。

所以大生意就是把基础的品类做得有差异化。比如，谁能够把水做得有差异化？特别难。

其实越基础的生意越难做，因为构建消费者认知这件事本身特别难。

而越小众、越细分的品类越容易流行，越是具有创意越容易引起消费者的敏感和关注，这类生意自然就比较容易做起来。

品类都有周期，需要研判这个品类的周期是什么样的。

流行和休闲的好处都是增长得快，反面就是下降也快。

基础的东西很难形成差异化，但是如果你能赋予它差异，就会有很大的机会。

但是要小心竞争，基础品类是天生的巨兽，往往有超级老大。

超级老大不会选择在0到1的阶段打你，因为它的博弈方法就是后发制人，它不去测新品类，不赌0到1，它关心的是，等你把这个品类做到8到10个亿的规模再出手。

简单说，他开始模仿，你做这个品类我也做这个品类，然后用成熟的营销渠道猛推。

在巨人的狙击下，很多新品牌就会停止在10亿体量，甚至还会往下掉。

新品牌只有经得住巨头的狙击，才能闯到下一个境界。

只要抗住进攻，巨头就会向品牌伸出橄榄枝——我出个高价把你收购了——如果你不想被它收购，还要跟它继续博弈，也有机会。

所以这个时候我们会看到一个大概在二三十亿的品牌诞生了，已经是一个小巨人了。

国潮是一个最近比较火的概念，反映的是一个文化层面的问题。

今天最信任外资品牌的往往是70后，那是被外资品牌洗脑最深的一代人；最有本土品牌认知就是今天的00后，大国崛起以后，年轻人对本土制造的认知开始提升。

国潮的崛起，也是本土文化的再发挥，我们现在比较想做的事情是把更多的老字号文化的内核做进一步提升和传播。

老品牌复兴本身就是在做一个新品牌，最成功的案例是百雀羚。

本来它是爷爷奶奶辈的品牌，但在化妆品里，它重新守住自己的品牌调性，也教育消费者形成了全新的认知，这是文化潮流的体现。

品牌可以相互赋能，因为品牌都是在经营消费者的信任，所以大量的品牌进行联名，相互带流量，出现了很多跨界co-brand现象。

做品牌的人越来越喜欢新的营销渠道，因为在解决认知问题之后，就要解决路径问题，也就是低成本运作。

你要用比较低的成本找到你要的那个人群，去链接他们，构建更多的触点。

数字化营销是一个非常重要的学问，能够相对低成本地找到更精准的用户，比如抖音、快手、小红书，就是在内容维度建立链接。

大家都在摸索，但很多传统品牌商基本不了解这些流量内容的玩法。

新品牌的成长路径，起点是品类创新，但依赖于当年的流量红利，这是我们弘章资本流派的观点。

任何成功一定是多因素的，我们不希望一个理论的核心角度是把所有成功因素都归因为定位这一单一因素。

一个理性的角度是，一个企业的成功是多因素的，但是权重是不同的。

我们的理论会把渠道红利放得比较重，因为一旦进入到某一个渠道的红利期，只要你的产品确实不错，起量时卖得是很厉害的。

6.零售商自有品牌的逻辑

零售商自有品牌的逻辑是，以结果为起点，倒推商品的引入流程，确定目标是什么，要和第一品牌如何区隔定价，通过这些问题来倒推成本项，倒推利润空间大概是多少。

然后再去找OEM（代工生产）工厂，再看供应链的稳定性。

这是从零售商的维度去看自有品牌的基础逻辑。

我们从欧洲零售自有品牌协会课程中学习到的一句话：

自有品牌的战略定位是紧跟第一品牌，是流量端和第一品牌的一次合谋，一起把后面的小品牌干掉。

这个情况在欧洲特别明显。

一个零售终端从多SKU（库存量单位）到精简，就是告诉消费者，你不要选了，零售自有品牌替你把性价比都选好了，实际是对小品牌的挤出作用，并且往往倒逼一线品牌投入更多资源给零售商平台。

品牌商去占领认知，自有品牌来做高性价比。

这是一个有意思的视角，零售商最后获得更大的利润空间。

发展历史上PB（自有品牌）的增速是快过品牌商的成长路径的。

很多市场的真实容量比大家想的都要小，我们最怕的是商业计划书说要做的是万亿市场。真的没有多少个万亿市场，如果你是品牌商，能过十亿都是非常非常困难的，能够到30-50亿，基本上这个老板的格局已经是个大企业家的格局了。

所以大部分行业的天花板是由品类决定的。

那什么能做自有品牌，什么不能做？

简单说就是物理上没有变化的东西容易被零售商做PB（自有品牌），比如说水、纸巾。

很多有风味的则特别难做PB（自有品牌），比如说调味品，很难做自有品牌，因为消费者的认知敏感度非常高，对口味还是有很强的分辨的。

我们喜欢投资调味品，原因是调味品的口味记忆清晰，时间周期长，有一定的成瘾性，成瘾机制是我们做快销时很重要的底层思考。

三、品牌企业的成长路径

1.四个阶段

消费品企业的成长路径有四个阶段。

第一阶段：一个亿到五个亿的规模，特点是单品牌、单业态区域的大单品，核心能力是产品力，进阶的要点是创始人有杀手般的直觉，没有出现重大的策略失误。

第二阶段：五到十亿的体量规模，往往是一个区域一个平台已经不能够满足你的扩张了，比如做淘系+京东，再往上也很难了，这时候就需要考虑跨平台，如果是线下就要开始考虑跨区域。

第三阶段：十到三十亿的体量，这个时候考虑的是多品牌策略，因为单一品牌的张力开始受到挑战，但品牌认同度没有问题，已经躲过了老大的狙击。

七到十亿是老大出手的经典时刻，只要能够度过这个阶段，就能做到二三十亿的规模。

我们弘章资本喜欢在这个时候出手，帮你躲过老大的致命一击，让你跟它竞争，然后跑到二三十亿。

这时你的核心能力也就是品牌力已经形成了，你的消费者也在你的长期教育下固定了认知，然后构建一个完备的销售和服务体系。

你已经从一个高手向组织领袖进化，管理体系日趋庞大，如果自己管不过来，就要把自己往上拔，去链接更多的人。

第四阶段：三十亿规模以上，多品牌多业态系统性已经形成，叫做全国化。

这时期的老板由实入虚，开始讲文化构建，把组织链接在一起。真正能走到这个格局的企业，大部分在文化认知上是很深刻的，长期价值观特别重要。

不同品类的成长路径，拥有不同的拐点，比如说调味品，单体品类的收入在一个亿以上，休闲食品的拐点大概在三个亿，饮料要在八到十亿。

品类研究到底在干什么，就是研究成长路径中的不同拐点。品牌不是投了多少营销费用就有效，品牌是长期的构建过程。

我们在选择的时候，会考虑一些已经形成天然认知的生意。比如说老字号的价值非常大，因为是流传下来的，不需要去教育市场。

再比如，健康食品的五谷杂粮，是内嵌在中国人内心的一个消费认知，夏天绿豆百合清热解暑，祛湿吃薏米仁，是天然的认知，教育成本非常低，我们投资的健康膳食品牌燕之坊就属于这一类型。

2.新品牌的机会是构建私域流量

相对传统的定位理论，过去的营销体系的整体效率在下降，因为媒介发生了很大的变化，消费者获得信息的方式发生了很大的变化。

所以我们认为传统营销体系在逐步失效以后，更多的是通过运营用户来做品牌。

有没有可能通过构建私域流量这种方式形成品牌？

当然我不认为构建认知效率这件事本身有问题，但从经营的实际效果来看，构建私域流量也是做品牌的一种重要方式。

比如说瑞幸是从无到有的新品牌，它让用户形成流量池，形成体验感，配合它的一整套营销方式，最终把用户笼在手里，构建了自己的私域流量。

消费品有三个长期壁垒。

第一个是产品力，就是你东西好不好，这是起点。

第二个是流量网络，你通过什么渠道卖这些东西，你的网络构建成本如何。

第三个是如何构建品牌认知，如何低成本获得消费者的认知体验。

场景的构建是一个相对低成本的做品牌的方式，比如很多连锁品牌根本没有做广告的意愿和认知，但是它做得很大，因为门店即场景，门店即广告。

有没有可能构建虚拟的场景？用很多内容视频构建虚拟的场景，链接人的认知。

所以我们喜欢的是什么？是那种有场景特质的快销品，而且最好这个场景本身是生意——我开个店，本身是带流量的，进行消费者教育并且能承担费用，甚至是这个场景还不亏钱，然后把场景构建的信任赋予了爆款，能够在多种渠道里进行分销，这就是一个大生意。

海底捞就是典型的有场景特质的，最后调味品还做成了快销品牌。

它用门店、场景教育消费者，形成了心智的构建，同时赋能给海底捞的火锅底料，上市增长了十倍市值。

这是我们看到的做新品牌的一个思路，日本已经在线下的地标创设典型的场景，因为一栋楼本身就是品牌，然后用这种品牌认知和社交传播来寻找机会。

所以品牌有很多维度，我们看到的东西还不够多，希望大家有更多的尝试，谢谢大家。