经常有人询问笔者，组织要怎么做才能变得真正以客户为中心，是否有一系列可供效仿的行动或策略。事实上，以客户为中心的转型需要广泛思考和辛苦付出， 才能确保不会沦为新的客户服务政策附带的某个空洞的口号。

最近笔者有幸与转型变革策略专家菲利普·瓦茨（Philip Watts）探讨了这一话题。菲利普就企业为此而进行的准备，分享了有关的深刻见解。

　　第一步：清晰认识，做出承诺

了解自我和前进的方向。菲利普通常会在讨论开始时问：“贵公司的愿景是什么？” 通过这个问题他能够看出客户的大概远景规划。

客户洞察、客户价值主张或客户结构等复杂概念的背后必须有清晰的愿景和对客户的了解作为支持。菲利普会问：你的客户是谁？你最重要的客户是谁？为什么他们是你最重要的客户？这些客户期望从你那里得到什么？他们与你合作的体验如何？

他认为：“成为以客户为中心的组织差不多有个循序渐进的方法，首先你要非常清楚自己为什么这样做，之后了解客户， 之后再逐步加深了解，最终达到目的。”

菲利普认为组织在这个过程一开始就应确定公司的类型，而且各层领导对公司转型的目标必须达成共识，这一点至关重要。这是一个以产品为中心的公司，还是一个以客户为中心的公司，还是一个以人为中心的公司，还是其他类型的公司？

确定自己为什么这样做。菲利普过去曾启动了一个全新的客户营销部门：“我们需要质疑传统的方法，它不再符合我们的战略目标。我们开始收到客户对这个方法的负面反馈，也收到了自己员工的负面反馈。我们的员工和客户都对它感觉不好。因此，我们的准则就是：‘改变公司面对客户时的思维和行为方式，从而改变客户在面对我们时的思维和行为方式’”。

尽管原因各异，但这些改变最终几乎总是能够提高盈利能力，让公司获得长期的成功，或者解开过去的某个症结。

确保自己可以做出承诺。笔者采访菲利普的一个关键主题是，公司从一开始就有必要致力于保持以客户为中心的文化。许多人真的很擅长制定和推出战略，然后却对其置之不理。

菲利普认为这种情况在某种程度上是因为高层领导随时需要兼顾大量计划，他们可能第二天就得忙于讨论别的计划。

菲利普警告说，如果只是嘴上说说， 而实际并没有专注于这个策略，这可能会令公司内部的人感到困惑。

　　第二步：理解以客户为中心的意义

信任自己的客户。对菲利普的采访让笔者明白了一点：以客户为中心的战略的核心是对客户的了解以及与客户的关系。

笔者可以用玩具品牌乐高（Lego）的 案例阐述关于与客户建立信任的概念。乐高发现有大量客户购买自己的部件并安装在小机器和引擎上来制作出个人版本的乐高产品。乐高采取了保护措施，它要求客户停止这一举动，不然将面临法律诉讼。它不愿意自己的名字出现在这些新“产品” 上。后来，乐高接受了这个想法，并以乐高工艺（Lego Technics）为名接纳了这些产品，作为乐高产品战略的一部分。是什么地方发生转变了呢？乐高变得对客户信任了，它的立场转变了。

菲利普的个人经历也印证了这个故事。他介绍说：“我第一次参与销售时，实际上看到销售过程真正称得上是‘成王败寇’。我们的团队卖出去了，就算赢了；顾客使用我们的产品，几乎就算是在这场竞争中落败了。我很快意识到，自己所寻求的长期成功是‘地位对等的讨论，在结果上让双方共赢’。意识到与客户共赢可以令自己的企业成功，这一点非常重要。”

寻求并致力于客户洞察。菲利普还指出了这一转变的另一个要素：客户洞察。他说：“打造寻求客户洞见的企业文化极其重要。这是指对客户潜在行为的深入探索发现，可以用它来发掘竞争优势和价值。”

他认为在乐高的案例中，这种客户洞见的核心是为乐高部件的使用找到更广泛的用途。乐高最终意识到自己可以利用这种洞见以获得价值，因此接受了它。

深入了解客户非常重要，而一旦获得了客户洞见，需要相应的组织结构来采取行动。菲利普认为组织需要为此准备相应的思维模式，并准备好在客户身上检验其洞见。他认为，当你告诉客户：“我一直在想…”， 你能听到的最好回答是：“ 这真有趣。我从未这样想过，但既然现在你提出来了，我确实是这样想的。”这就是你在洞察客户方面的所求—做对客户很有意义， 且他们从来没有想过的事情。

了解以客户为中心的表现。菲利普重申，真正以客户为中心意味着，有时候即使公司不能立即得到好处，也要去满足客户的需求和期望。他说：“当你能够主动去做对组织没有明显的、直接的好处，却对客户有利的事情，那么在客户看来，这个公司真的很认真。你选择了长远的眼光， 正是由于我们是以客户为中心的公司。”

菲利普认为，以客户为中心就是承诺把重心放到客户身上。虽然不可能总是满足每一位客户的愿望，但有必要采用完善的思维过程仔细考虑每个想法。他介绍了自己之前使用过的某个思维过程，又称为“目的、技能和重要性”。对于所作出的每一个客户决策，我们都会考虑自己的意愿：我们要做出这个决策来满足客户需求吗？我们有技能完成它吗？这对我们是否重要？在这种情况下，主动决定“我们不会去满足这种需求”也没问题，因为你已经通过思考过程进行了一番斟酌，而非随意对客户的需求置之不理。

　　第三步：识别、宣传和强化正确行为

明确正确的行为。正如之前提到的，许多寻求行为转变的公司制定了具体的策略， 斥巨资推出策略并进行内部宣传，结果眼睁睁看着这个项目凉了。笔者问菲利普， 在执行以客户为中心的转型战略时，最该做的事情是什么，以及最关键的是，这些公司漏掉了哪些要点。

作为一个帮助公司执行战略的专业人士，菲利普的基本做法是：任何变革都应该首先有体系结构，之后有相应的流程使体系结构运行起来。然而，人们常常忘记第三步—确定行为。他解释道：“很多公司花很多时间来思考体系结构，其中又有很多会进一步花时间考虑使体系结构运行所需的流程，但很少继续考虑需要采取什么行为。无疑最应该采取的行为就是以客户为重点，或任何使客户高兴的行为。”

树立典范并强化。仅仅实现和宣传这些行为并不能保证变革成功。菲利普表示， 许多公司在宣传之后就认为目标行为会在企业里自行扩散。实际上，宣传对变革的成功只有15% 的影响，还有85% 来自企业内部对变革的效仿和强化。菲利普认为， 最大的障碍就是在组织内部传递的信息与员工经历的日常现实不符。不仅以客户为中心的转型策略如此，公司推行的任何一项新策略都是这样。”

菲利普明确表示，树立典范并强化不应局限于组织的任何特定级别，事实上它需要由高层领导带头积极宣传员工在取悦客户方面的优秀表现，不要计较这对企业利润有何影响。

他举了一个全球物流公司的例子，该公司积极赋权，允许员工尽量以最佳方式服务于客户。有一位员工接到了一个棘手的任务，需要将包裹派送到雪山的另一边， 因此他雇了一架直升机来派送包裹，这让公司产生了高昂的成本。公司管理层并没有质疑这位员工的这笔花费，公司总经理还邀请该员工会面，并将他树立为公司珍视的行为典范。菲利普回忆说，这一事件在那家公司里成了一个传奇，真正强化了以客户为中心的行为。它表明该公司允许每位员工为客户做正确的事情。员工有权做这样的决定，并因此受到赞扬。”

从双方的讨论中，笔者总结出以下步骤，帮企业成功将客户置于中心：

1. 确保组织有明确的愿景。你们是哪种类型的组织？转型的目标？你对自己的客户了解多少？

2. 清楚为什么要以客户为中心。为什么需要变革？

3. 做出承诺。转变组织文化需要重点关注。这项提议能比其他任何提议获得更多关注吗？

4. 与客户建立信任关系。客户不是你的敌人！

5. 努力获得真正的客户洞见。然后据此采取行动。

6.知道以客户为中心的含义以及表现。它并不意味着对客户的要求百依百顺。

7. 确定和宣传企业追求的行为。如果员工不明白你想要他们怎么做，新的体系结构和流程就不能发挥任何作用。

8.将正确的行为树为典范并予以强化。如果员工的行为符合以客户为中心的企业愿景，就该奖励他们，宣传其事例。