当前企业销售体系的典型情况

当我们盖一栋楼的时候，事先要有完善的设计、严格的施工，楼盖好后还有全面的物业服务，以保证这幢大厦的正常运行。即便是农村盖房子还要先合计一下，拿白灰画个线呢。那我们企业的销售体系是什么样子呢？

如果我们说绝大多数企业没有销售体系，估计要有无数的销售管理者站出来反对，他们都会说我们思考过我们的销售团队应该如何搭建的，我们想过我们的销售目标要如何去完成…..

然而，我们有几家企业没有销售方面的问题？

然而，我们有多少销售团队的管理者不累的像狗一样？

然而，我们有多少销售管理者面临着找不到合适的销售人员的问题？

然而，我们有多少销售团队能够真正达成了企业战略发展需求方向和业绩？

然而，……

当前企业销售体系的典型情况

销售作为组织发展的重要职能之一，它是所有企业职能中变化最快的、标准最难衡量的、结果最要命的职能，没有之一。我们的生产有生产体系、质量体系…；我们的研发有研发体系、研发规划…；我们的销售呢？现在很多企业的销售“体系”情况大部分是这样的：

1. 大多数企业都会有销售目标数字的确定及分解，注意哟！是数字的确定和分解，而且有的企业还没有这个动作过程；

2. 配合这个数字会有一个所谓的绩效激励制度，说白了就是如何通过奖金、提成调动销售人员的积极性，以保证最后的结果达成，但是：

激励制度制定的基础是什么？是否能够创造股东价值最大化？

激励制度想达到的效果是什么样子？真的能够达成这样的效果吗？

激励制度能否促动销售人员的行为向你想要的情况变化？

激励制度在多长时间内、什么情况下能够发挥效果？还有什么漏洞或缺陷吗？

激励制度与销售目标的强相关性是如何体现的？

……

3. 对于目标客户和市场缺少清晰地认识，很多时候处于有奶便是娘疲于奔命的过程中，缺乏对目标客户和市场梳理、细分的过程。这种缺乏进而带来的另外一个问题就是市场营销活动的匮乏和精准性的丧失；

4. 很多公司还处于销售体系的初级阶段，老大振臂一挥，下面蜂拥而上。公司把销售任务数字公布完了，下面的人就去干吧，缺少销售（达成）策略的规划。上面大笔一挥，下面瞎跑断腿，上面只问结果，下面不懂咋做。就像打仗攻山头一样，公司说了要拿下这个山头，销售们就闷着头往上攻，缺少必要的观察、分析和盘算；

5. 好一点的公司，年初会有一个销售人员招聘计划，但是更多的是出于扩大人员数量来扩大销售额的角度出发的，是否出于以下角度考虑了呢？

基于我们的销售目标和销售（达成）策略我们需要什么样子的销售人员？

目前销售人员能够完成什么样子的销售任务？（销售额和销售业态）

销售团队结构发展需要什么样子的销售人员补充进来？

这些销售人员的行为能力要求和素质要求是什么样子？

如何培养这些销售人员？

……

6. 每3-10名销售人员会有一位销售经理来负责销售团队的管理，而且很多时候这位销售经理还自己承担着销售任务，而不仅仅是团队的销售任务，销售管理者的重心在哪里呢？

7. 绝大多数的销售经理、销售管理者没有经过任何的销售管理的学习、培养和训练，最多是上一些销售管理类的培训，或者一些管理课程；他们并不知道如何管理好一个销售团队；更有甚者把一个好销售人员提拔成了销售经理，结果生生的毁掉了一个好销售（他自己）和他的团队；

8. 很多公司并不清楚，结合自己的产品、服务以及目标客户群体，应该采取的销售业态是什么样子，很多时候老板们会出于销售成本和经验的思考来“确定”销售业态；

9. 很多公司的老总们本身是一个很好地销售人员（出身），所以他们会自然而然的认为下面的销售人员应该做到他们那样子，或者是他们认为那样子的程度；如果销售做不好，接下来的就是老板们的脾气爆发；

10. 绝大多数销售人员，特别是销售管理者在销售业绩还能够对付的过去的时候，不会求助于外部的帮助，因为那样他们觉得会被别人认为他们能力不行；特别是在业绩好的时候，尾巴不要翘上天哟；

11. 非常多的销售管理者都将销售业绩不好的原因和责任推给了销售人员，而不是审视自己的问题在哪里；

12. 很多销售人员和他们的经理们都把眼睛盯在了销售结果上，特别是销售经理们只要结果，不要过程。即便是在销售过程中，要么是直接给解决方案，要么是亲自上阵，缺少对销售过程的关注和在销售过程中销售辅导、培养方法的正确使用；

13. 很少有公司拥有自己的销售知识库（体系），更不要提适合自己公司销售业态的销售方法论。很多公司搞了所谓的案例、经验分享，取得的效果却差强人意，很难对销售人员起到培养、借鉴的作用。问题在哪里？缺少体系框架，就像烂泥糊上墙，而不是打成土坯盖房子，效果自然不一样；

14. 在绝大多数市场是买方市场的情况下，大多数公司基于销售人员的培训是产品培训、行业应用培训，缺少对客户需求分析的培训，销售人员到客户那里顺理成章的就成了推介产品而不是满足客户需求，无法做到以客户为中信，这如何能够提高销售效率和效果？

仔细想一下，你的公司中了几*？这些现状的存在对于公司的发展会产生什么样子的阻碍和影响？如果销售体系就像一辆汽车，那么这辆汽车是不是除了喇叭不响，那里都响，快散架了似的向前行驶呢？

OK，你可以说你的公司今年或者是近几年取得了良好的销售业绩增长的成绩，大家在欢呼雀跃的时候，你是否有考虑：

我们的发展速度是高于行业发展速度吗？

市场大环境对于我们取得的销售成绩有多大影响程度？

在目标客户群/市场中我们的行业地位是什么样子？

你会发现你的20%的大客户贡献了80%的销售额，这20%的大客户的成长性、稳定性、风险度是什么样子？

销售人员销售成绩的平均性是什么样子？

有哪些决定性、关键性的因素促进了销售成绩的增长？这些因素中哪些是属于销售体系建设得来的？哪些是在企业内部能够控制的？哪些是能够复制、放大的？

一家做数码印刷设备的公司，连续一年半销售业绩结果飞速增长，甚至有的区域一个月就完成了全年的销售任务，尽管中间调高了销售任务，但是还是业绩爆棚，连他们自己都不清楚到底为什么会是这个样子，他们能做的就是尽可能在市场好的时候多收单。但是他们老大考虑的是接下来的一年会怎么样？应该怎么办？销售队伍应该做出什么样的准备和预案？无法明确原因就无法制定更有针对性的措施和策略，更多的保守性措施很容易丧失市场先机。

对一个公司销售体系现状的清楚认知是一个公司销售体系具备自我造血能力的基础，甚至是一个公司发展的基础。销售人员不仅仅是将东西卖出去，更是我们所面临市场、客户的眼睛和耳朵。只有保证了销售体系的完整性和正确性，才能保证我们的销售效率和效果，才能保证我们听到的声音是正确的，才能使我们不用每天疲于奔命，才能使我们能够不断地茁壮成长。

前几天看到一家销售管理软件公司的一组数据，我们一起分析一下，看看他们的销售“体系”现状的情况。

这是一家提供销售管理软件业务的公司，也就是目前比较流行的利用SAAS方式提供销售管理服务的软件型公司（在这里我们只能称之为软件公司，而不是销售管理服务的专业公司），旨在为他们的客户提供销售管理方面支持和帮助。这家公司预测在2017年有1.2亿元销售收入，公司有近600人，且大多数是销售人员（我们就算400人吧）。这家公司产品（服务）最低收费是600元/每（客户）销售人员*376;年。经过推算我们看看以下几个数字：

公司人均销售额： 1.2亿元 / 600人 = 20万元/每员工

公司销售人员人均销售额： 1.2亿元 / 400人 = 30万元/每销售人员

公司服务客户数（最多）： 1.2亿元 / 600元 = 20万人（客户）

按每个客户公司有10名销售人员（用户）计算，

公司服务客户数量（最大）： 20万人 / 10人/客户 = 2万家客户

每名销售人员负责客户数量： 2万家客户 / 400人 = 50家客户

按每名销售人员每年拥有500次客户拜访机会计算（2次拜访/天×250天/年），

平均每签约一个客户需要10次拜访才能够拿下来订单。

也就是说：

销售人员每周（10次拜访）能够签下一家客户，平均贡献销售额6000元/周，每个月能够贡献销售额2.4万-3万元。按一个销售人员的工资和销售费用每个月6000元，那么销售成本就占到了销售额的20-25%。这个销售费用成本比例太高了、销售人员的收入也太低了，这里面还有研发人员、系统运营的成本呢？投资人和股东要不要盈利呢？而且这是一家做销售管理服务的公司，这样的销售效率如何能够说服他的客户呢？

那么如何改善这种销售情况呢？

从数字上来分析无非就是这么两个方面：

1. 提升客户的平均采购金额，也就是说从每个客户6000块，提升到更高，例如：1万块、2万块，当然这还有前提哟，就是拜访次数不能增加的情况下。那么问题就来了：

现有销售人员的能力是否能够扩大客户的销售额？

有多少客户具备扩大销售额的条件？这些客户具备什么样子的特点？

是否有被客户认可的更高价值的产品和服务？

如何通过销售管理和激励政策使销售人员能够产出更多的大订单？

如何能够销售辅导和训练帮助销售人员提升获取大订单的能力？

2. 提升销售人员的拜访效率，销售人员每年的拜访总次数是有限的，只能降低每个签约订单的拜访次数，由原来的每订单10次拜访，提升到每订单5次拜访，这样销售额就能翻翻。同样问题也来了，在提高拜访效率的过程中：

提高有效客户的拜访效率

拜访销售率有两个方面需要考虑，一方面是有效销售机会的转化率，也就是100个目标客户你能签回来多少个？一方面是降低每个签约订单的拜访次数。

现在销售人员（们）的销售机会（转化为订单）转化率是多少？

未转化的订单主要问题是什么？

每个签约订单需要拜访几次？

每次拜访都尽可能的发挥了最大效率了吗？

如何能够帮助销售人员做的更好？

提高拜访客户群体中有效客户的数量

相比于上面，这里面需要考虑的是如何提高商机到有效销售机会的转化率，也就是提高销售人员拜访有效客户的针对性。这个问题是一个营销和销售结合的问题。

营销活动如何挖掘更多、更精准的商机？

销售活动对商机质量的反馈性如何？

目标市场及客户的识别和细分是什么样子？

从上述情况来看，我们只能说因为这家公司的销售效率低，销售体系存在问题，但是问题存在的根本原因和解决办法是什么还要看这家企业销售“体系”的现状是什么样子，如我们在文章开始的销售体系脉络图（图1.1）所示的，他们在每个部分和环节中具体情况是什么样子，哪些是缺失的、匮乏的，只有搞清楚了才能够对症下药。

当一家企业的销售体系脉络中的“战略——销售策略——销售行为”这条主脉络打通后，一般不会有根本性的问题存在，这就需要我们思考一下在这条主脉络上各个穴位的作用了。

战略是否清楚

战略清楚要做到有清晰、明确的战略目标；同时公司内每个人，特别是中高层对战略目标的理解要一致，要能够保证战略能够得到正确的分解和落地，进而保证战略以下的行动方向是正确的。只有这样子才能够保证相应的策略是能够最大程度的支持战略目标的达成。

策略是否明确、有效

从上面的例子我们不难看出这家销售管理服务公司的销售策略的效率和效果都不算好。

我们经常开玩笑讲，如果销售人员没有一个明确的销售策略作为指导，没有对自己的销售目标进行盘算，那么他出门拜访客户就是没头的苍蝇四处乱撞。所以，为了达成战略目标，一个明确的销售策略是必要的，哪怕在制定销售策略的时候不能够确认其有效性，也是要有一个明确的销售策略的。（很多企业会忽略销售策略这个环节，直接从战略跳到了客户和销售任务的层面了，这样很容易使销售管理者陷入只能低头拉车、无法抬头看路的窘境）只有在明确的销售策略下，我们才能够根据销售过程中产生的各种结果来判断其有效性，并且根据反馈对策略进行调整和改善。而不是东一榔头、西一棒子，今天这招不行明天再换一招。

销售机会的属性和转化效率如何

销售机会是公司所有销售工作的圆心和原点，所有的销售及销售管理工作都是围绕着销售机会展开的。

销售机会是否符合了公司战略发展方向的吗？对销售机会（们）的过程管理如何？销售机会转化为订单的效率如何？在销售过程中的各个阶段销售机会的数量和情况是什么样子？销售机会的得失、推进反映了销售队伍的什么样子的情况？

任务和行为是否规范、高效

销售任务和行为的规范性和高效性是目前销售人员当中普遍存在的问题，即便是在有销售流程存在的公司里面，很多销售人员也不清楚针对具体的客户应该展开的销售任务和行动有哪些，更多的销售人员是靠经验和感觉来做。销售就像舞蹈和音乐一样，是一门实践的科学，我们不要求每个人都成为一名舞蹈家或者音乐家，那是艺术。恰恰我们通过掌握舞蹈和音乐的基础动作和规律使每个人都能够演绎自己的舞蹈和音乐就好了。我们说的任务和行为就是演绎销售过程的那些基本动作和音符。

无论你的公司销售情况是什么样子，都有其销售体系结构存在，至于这个销售体系能为战略目标的达成做出什么样子的贡献，能够支撑公司发展多久、走多远都是一个未知数，想要构建一个完善的、良好的销售体系首先要认清自己的企业当前销售的情况。这就像一个病人，想要做到健康，就需要对自己现在的病症有清楚地认识，不仅仅是自己描述病症的反映，还要取得医生的诊断和建议，才能够有的放矢、对症下药。否则即便是挥刀自宫也未必成功哟。更何况我们很多企业的老总们，销售老总们都很牛，很自信，甚至是很自负哟。