你在经营的就是客户体验—不管你了解与否。客户体验是一切的核心—它决定了你如何进行你的业务，你的员工在同客户和彼此之间互动时的行为方式，以及你所提供的价值。我们先来从反面看什么不是客户体验。

　　客户体验不是温柔和妥协。当然，你爱你的客户—如果没有他们，你根本不能支付你的抵押贷款。但是，只是爱他们并不能助你成功，除非你做一些切实的事情，例如提供一些他们需要的产品，并把这些产品放在方便他们找到、买到的地方，还要让这些产品简单易用—这些都是客户体验极其重要的部分。

　　客户体验不是客户服务。人们会在遇到问题的时候寻求客服帮助。但把客户体验当成客户服务，无异于将安全网当成空中飞人。当然，必须承认，安全网对于高危表演来说非常重要。如果表演者需要用到安全网时，就说明表演当中出现了问题。

　　客户体验不是可用性。以你的车为例，即使你的方向盘很容易转向，制动板的感觉也恰到好处，可是如果你的车子连安全行驶和停止这种最基本的要求都不能满足，你的驾驶体验也将会是一场灾难。

　　如果以上提到的这些都不能称之为客户体验，那么，客户体验究竟是什么呢？

　　客户体验是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。客户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估，考虑购买产品，尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外，客户体验也是他们在与你互动时的感受：激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。

　　那么，你的客户又是谁呢？他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群，也包括那些潜在的消费者。而互动的好坏又该如何评判呢？我们对于互动的认识是：它是相互作用的。从客户发出的行为诸如访问你的网站开始，你的公司就会以相同的方式进行反馈。或许是一位市场调查员的积极回应，或许是网站弹出的对话邀请窗口。客户进而会对来自贵

　　公司的反馈进行回复—回答调查员的问题或接受对话邀请。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了客户体验历程。

　　你必须“积极地出轨”

　　为了能一窥管理的未来，你必须“积极地出轨”——挑战传统实践的组织和社会系统。考虑以下6个问题并通过总结，我们开始从边缘寻找有用的经验。

　　问题1：在大部分公司，底层员工离组织的高层越远，或者他们的观点越离奇，就越难以获得发言机会。这通常“归功”于上层管理者的排斥。

　　挑战1：你如何创建一个组织，使得每个人的声音都能够到达上层，他们的创意都能够根据其价值获得评价？你如何实现充满创意的民主化？

　　问题2：大部分公司只是开发利用了员工想象力的一小部分，这是由于存在某种形式的“创新隔离”所造成的。

　　挑战2：你如何使普通员工转变成不普通的创新者？你如何增强员工的想象力？

　　问题3：资源配置的刚性通常阻碍公司为未来投资的能力，这相当于在战略更新过程中加装了一个减速装置。

　　挑战3：你如何加快资金和人员的重新配置？你如何动态地重新配置资源？

　　问题4：职位偏见和对挑战性观点的忽视常常使得上层决策无法达到最优。

　　挑战4：你如何确保组织决策充分反映了集体的智慧？你如何凝聚集体的智慧？

　　问题5：执行者的知识和能力通常比他们的管理权力和影响力折旧更快，因此常常带来不幸的后果。

　　挑战5：你如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新？你如何尽可能弱化陈旧心智模式的拖累？

　　问题6：太多的管理和太少的自由削弱了员工的主动性，留给创新的时间和精力太少。

　　挑战6：你如何将大批被动工作者转变成一个自愿自发的团体？你如何让每个人都有机会选择参与？

　　答案：挑战创意民主化。

　　互联网是建立在开放的原则基础上的，而高管们最推崇的力量是掌控。大部分公司拥有精心设计的自上而下的沟通系统，包括企业新闻、首席执行官博客、内部网络传播以及广泛的电子邮箱，然而很少有公司（如果有的话）就关键问题面向基层意见开放闸门。

　　例如，你能够想象以下的任何事情真实地发生在你们公司吗？

　　·首席执行官用网络论坛收集关于谁将会成为公司的新市场总监的意见。

　　·产品开发部门主管开放一个在线论坛，讨论为什么新产品投放时间总是延误，或者为什么新产品没有实现目标。

　　·董事会主持在线讨论，讨论主管们的报酬，或者是高层团队的优势和劣势。

　　·业务单元计划被公布在内部网站，要求公司各层面的员工对它们进行评价。