[案例]戴尔：大客户销售额是公司销售额和利润的主要来源  

    关于大客户的竞争，戴尔认为从根本上说是模式的竞争，是整个公司系统的竞争。戴尔的直销方式与大客户的要求非常契合。在戴尔，直接的客户真实的需求是所有事件的引发点：部件准备取决于销售预测，生产线是否运转取决于客户订单，客户经理考核的主要内容几乎全部与订单有关（各种产品的销售额、利润、其他销售奖励等）。  

    重视大客户细分。由于行业解决方案不在戴尔公司业务范围计划之内，因此戴尔的客户细分不是根据行业，而主要是根据客户规模。戴尔基于对单一客户所占的市场份额（walletshare）、客户保持率（retentionrate）等因素，根据客户销售成长情况将客户细分为获得阶段、拓展阶段、保持阶段。戴尔采用这种方法进行客户细分的目的在于：合理地分布自己的资源——外勤销售人员和内勤销售人员的比例，每个技术支持工程师负责的客户个数等；准确地进行销售预测；选择合适的销售人员，制定恰当的销售策略和折扣政策。  

    强调留住老客户。开拓新客户的成本是留住老客户成本的6倍。因此戴尔极重视维护老客户，关注客户的忠诚度（客户保持率），让老客户产生更大的价值。维护老客户关系的方式如下：  

    （1）享受大客户订购主页、呼叫中心专线。戴尔为老客户（大客户）定制安装了专门的主页，使他们在与戴尔协议的基础上直接享受一定的折扣；在网上下单，订购戴尔产品，还为大客户开通呼叫中心销售专线。  

    （2）多层面的客户关怀。内勤销售人员主要负责老客户的客户关怀，她们定期给客户寄送资料，定期电话访问客户，征询他们对产品及服务的意见。通过这种方式得到客户新的购买计划后，内勤销售人员再通知外勤销售人员进行面对面的交流。  

    （3）白金客户待遇。为了巩固客户关系，切实解决大客户的实际问题，每年戴尔都要组织在全球销售量前5名的客户（称之为白金客户）出国召开一个全球会议，讨论他们与戴尔合作遇到的问题。戴尔负责当场或定期给出解决办法。  

    （4）超级大客户待遇。对于超级大客户（global），戴尔往往有几个销售人员长驻在客户那里，帮助他们寻求更好的IT解决方案，甚至会走访客户的客户，以为客户提供更好的服务，同时也比客户更早地知道他们的需求。但戴尔在中国还没有这样的大客户。  

    （5）开拓新客户的方式。  

    开拓新的大客户一般使用的手段有：高折扣、团队（SME，代表由销售人员、市场人员、工程师所组成的销售团队）、销售活动、销售活动、销售折扣、样机。  

    由于对新客户来说，改变产品使用习惯，使之对新品牌的产品质量、兼容性等因素产生认同更重要。因此，工程师的售前支持和样机起到很大作用。  

    大客户销售过程的管理。部分大客户采取网上销售（定制主页），客户在网上直接下单，按照与戴尔的协议，享受一定的折扣，有固定的付款方式。一般大客户销售流程是：外勤销售人员提出价格建议——超出销售人员价格权限的价格折扣由具有审批权限的人批复——内勤销售人员向系统输入信息，根据各部门（产品、法律、财务）反馈做出报价单、合同或标书——向客户确认（合同或投标书用EMS传递）——收款（现金汇款或信用证方式，80%用户能够满足戴尔要求）——系统各条件满足，上生产线。在特殊情况下也有可能会对部分大客户开特例：大客户订货后，先付一部分定金，规定货到付款或分期付款。  

    “少花钱多办事，少劳碌多获利”是企业经营的梦想。大客户是企业客户集合中投入/产出存在最优比的客户群，所以如何制胜大客户是所有企业要考虑的首要问题。这里我们以IT产业中复杂行业大客户为例，重点介绍分销模式下（我们要讲的是分级客户服务）的大客户营销及商机管理。