本刊先期发表的《一线高手二线失足》上、下篇，文字犀利，直奔核心问题，“一线高手”们读起来，肯定如坐针毡。矫枉必须过正，也许唯有如此，才能起到警世的效果。

　　但有个问题需要明确：如何从一线高手成为一线高人，甚至成为企业家式的高手。

　　既然你已经是一线高手，何必到二线去呢？难道二线更容易发挥“才能”，更适合建功立业？如果你非去二线，或者不得不去二线，那么，你就应该做好等而次之的心理准备。

　　天下乌鸦一般“黑”，也许换个地方，那里的乌鸦更“黑”。那么多优秀的高手折戟沉沙，真正的原因并不是因乌鸦黑，而是自己还不够高。

　　高手的三六九等

　　所谓“高手”，无非是指那些有一定造诣、有一定专业度，或在知名企业关键位置上任职，或曾经做出过某些业绩、产生过某些影响的人。

　　他们要么是高手，要么疑似高手，不能说是鱼龙混杂，却肯定是良莠不齐。

　　    看“作用”，高手分两类：

　　一类是平台的搭建者，一类是平台的使用者。

　　尽管都是高手，但前者是建设性人才，后者仅是关键人员——只要在团队中或体系中发挥作用的人员，都属于此类。

　　在一个企业里，前者寥寥无几，后者相对较多；前者到任何企业都基本上能够控制局面，后者尽管属于精英、有过成功经历，但多数难以独撑局面。

　　二者的本质区别不在于专业度，而在于对全局工作的思考力和把控能力，说到底，就是要能统一人们的观念，影响人们的行为，引导企业持续发展。

　　德鲁克说，对高管来说，经历十分重要。许多在高管位置上待过的人就会自负地认为，给我一个支点，我也能将地球撬起来，而事实却未必如此。眼高手低者甚众。

　　看“出身”，高手分两类：

　　一类是造就时势的高手，一类是时势造就的高手。

　　很明显，能造就时势者，适应性更强；而时势造就的高手，则很容易“时过境迁”。

　　别说高手个人命运了，就是高手所在的企业，也是相同道理——众多中国企业像螃蟹般一红就死、各领风骚三五年，此类情况随处可见。

　　看“判断依据”，高手又分两类：

　　一类处于高管位置上，所以是高手；一类是表现十分专业，所以是高手。这是人们识别高手最直接、最常用的判断依据，当然，这两类人也最容易被“误认”。

　　当一些企业决定花高薪聘请“高手”的时候，都存在一个暗藏的前提——它们需要的是一个能够开创局面的人。这个人要么必须是在思考力和把控力上高于企业老板，要么必须是具有建设性执行力的。说白了，这个人要么必须帮助企业完成首次创业，要么必须帮助企业完成二次创业。

　　这个人岂止是一般意义上的高手？

　　一个如此被期望中的高手，通常必须能完成下列任务：

　　第一，打造或者再造主导产品。

　　企业只要不缺主导产品，或者不急于推动升级产品，或者不急于打造新业务，它们一般不会花钱“请神”。

　　一个“高手”到一个新企业任职，如果没有打造出来一个贴自己标签的新产品，多数很难站得住脚。这个产品未必是你策划的，但必须是你打造出来的。实事求是地说，如果在产品上没有什么作为，也注定是出不了业绩的。

　　第二，打造或者再造企业渠道。

　　第三，打造或者再造营销团队、营销管理体系。

　　第四，打造或者再造企业市场体系。

　　能够做到这些的人，应该很“值钱”，也肯定是高手。否则，企业会在短暂的蜜月期之后，迅速由敬佩、充满期待转变为焦虑和失望。

　　通常，高手要价越高，表现得越高深莫测，蜜月期越短。

　　高手跳槽的成败定律

　　定律一：跳槽是职业生涯的失败。

　　我一直认为，只要是跳槽，从个人职业生涯上看，都是失败的。

　　如果高手还处在职业生涯的上升期，就不该轻易跳槽。职业生涯上升期是一个人成长最重要的阶段，一生能有几回？一旦跳槽，你就得重新寻找或者建立上升的基础，而这些通常是可遇而不可求的。跳槽之后更大的可能是发挥和挖掘自己的存量，除了现在任职的企业，谁还愿意掏腰包培养你？不对你进行竭泽而渔式的开发利用，就算便宜你了。

　　况且，跳槽本身就说明职业生涯出了问题——你对自己十分熟悉、做出了业绩的环境已经无法把握，何况处于一个全新的环境呢？

　　如果高手正处于职业生涯的全盛时期，那就更不应该跳槽。这个时期正是出业绩的关键时刻，也许一辈子的成就正出在这个时期、这个企业。

　　如果高手已经过了职业生涯的全盛时期，剩下的则只是余热。“夕阳”无限好，只是近“黄昏”。该规划自己的退休生活了，还瞎折腾个啥？

　　毛泽东的例子或许能说明问题。以毛泽东的脾气和雄才大略，在井冈山、瑞金所受到的不公正待遇，他完全可以另立山头。但是，他没有。如果他真的那样做了，他就无法成为后来的毛泽东——中国不可能出现两个中国共产党，谁另立中央谁完蛋。有本事就在自己熟悉的环境中施展，在绝大多数情况下，脱离那个环境，就完蛋。谁干事都需要环境，越想干大事，越需要适宜的环境。

　　跳槽的高手，通常缺乏什么呢？意志和胸怀。

　　而如果缺乏这些东西，他们真的能够再次创造一个曾经的环境吗？如果你不是段永平，那得需要有怎样的一个老板在等待你？

　　定律二：只有成为行业精英，才可能跨越企业限制。

　　好不容易吃透了一个企业，却也算不得什么跳槽的本钱，真正的本钱是吃透所在的行业。

　　任何一个行业都处于持续不断地演进之中，都永远存在三种状态下的机会。只有真正的行业精英，才能把握行业演进以及演进中的市场机会。

　　1.渐进式演进状态下的机会。

　　这种状态下，市场总会存在差异化的机会。虽然通过差异化未必能够创造奇迹，但一定能够找到市场渗透的途径。这种机会一般产生在一个新的行业周期的初期。

　　2.创新式演进状态下的机会。

　　这种机会一般产生在一个新的行业周期的成长期。在这种状态下，需求呈现多样化，在任何一个细分市场都可能创造奇迹。

　　3.替代式演进状态下的机会。

　　这种机会一般产生在行业周期的成熟期或衰退期。这时市场需求一般会发生革命性变化，原有的满足方式既无差异化机会，甚至没有了升级空间，必须用全新的满足方式进行替代。毫无疑问，这种状态下，所有企业都面临生死存亡的考验。但这种状态下，最容易出现行业黑马。

　　只有行业精英，才有可能把握行业机会。而只有把握行业机会，才有可能去成就其他企业。

　　没有机会，你即使很专业、很有能力，你到一个新企业，又能怎样？岂不闻“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”？

　　事实上，专业只有在与市场机会结合时，才能迸发威力，否则，就是“银样枪头”。管理出业绩，那是以拥有市场机会为前提的。否则，管理只会增加成本。

　　定律三：过去越辉煌，跳槽之后越平庸。

　　除极个别人之外，多数人都是“盛名之下，其实难副”。就别说其他人了，你让张瑞敏、柳传志换个企业、换个行业试试。我相信他们依然会很优秀，但怎么也不可能优秀到他们的“曾经”。

　　想一想，成就越卓著，那就意味着资源越丰富、体系越完善。离开这个体系、资源，受到的制约性因素必然增多。

　　我就有这样的经历，离开自己原先挂帅在行业内打出威风的企业后，我“成功”地再造了几个等而次之的企业，却是“黄鼠狼下耗子，一个不如一个”。其间我还自己创过业，结果更惨，赔成“负翁”。

　　即使是在走麦城的情况下，仍然有企业找我做咨询。我说我都赔成这样了，你还敢找我？那个老板说，做企业你不行，做营销你仍然是个“高手”。算他有见识。我们作为“高手”，有时只算是有点特长而已，却还没有“长”到能够驾驭一切的程度。

　　人贵有自知之明，可惜，我们一般“贵”不到那个程度。

　　定律四：不经历多个起落，难成真正高手。

　　只有那些能够推动企业持续增长的人，才是具有“跳槽资格”的高手。比如，你操作成功过黑马，你还得将它变成白马。否则，你的经历就不够完整，最大的可能是换个地方你也会失败。

　　一个企业的成功，一般要经历若干个发展周期，要经历若干个行业周期的考验。我并不真正看好目前中国各行各业的龙头企业，原因就是它们多数只是“露头青”，还没有经历过全面的考验。

　　一个人，只是在某个阶段做了某些工作，一方面时过境迁，自己积累的经验未必适合所有企业或所有环境，另一方面还有许多十分重要的阶段自己并没有经历过、见识过，怎么就能够太过高看自己呢？

　　看看曾经“十分知名”的营销专家吧，无论是那些来自跨国公司的，或者是咨询、策划公司的，或者是来自企业的，他们还有几个能够在今天仍然牛气哄哄？

　　或者就看看有点权威的营销杂志，他们有几个还能够发表文章，能够不断地提出新观点、新观念？

　　经历了改革开放过程中产生的营销精英尚且如此，更何况其他人呢？

　　高手所以失足，只是因为“手高脚不稳”。也许你在原先的企业本身还没有真正立住足，换企业本身就是“失足所致”。谁愿意干得好好的换地方？

　　我从来就不认同什么“怀才不遇”。人的才能应该首先体现为施展自己才华的能力。作为高管，如果不能很好地表现自己，如果连为自己营造一个良好的工作环境都做不到，怎么可能指望他为其他人创造一个良好的工作平台呢？

　　所以，如果你在企业是核心人员，并且你在主导了企业两轮以上的增长高峰之后，你也许才能练就不坏金刚之身，你才敢说自己是高手。否则，你仅仅是所在企业的“高手”，绝非真正意义上的高手。你只要敢动，那么，成功是例外，失足是常态。

　　从高手到高人

　　一个人的发展过程，可以简单地分为两个阶段：打造自己阶段，经营自己阶段。假如打造自己的目的是给自己提供一个“命”的话，那么，经营自己就是给自己一个“运”。

　　“运气”不好的人，就是不善于经营自己。

　　打造自己坚持的原则是“能力最大化”，经营自己所应坚持的原则是“发展和产出最大化”。

　　中国企业目前还处于一个十分不规范的经营阶段。这种不规范，一方面主要体现在老板难相处，另一方面则主要体现在制度难建。

　　老板“难相处”会让你很受气。一气之下，很容易产生“此处不养爷，自有养爷处”的“冲冠一怒”。很多人，一辈子的命运就被冲冠一怒葬送了。

　　在这方面，我很欣赏台湾籍的职业经理人。他们很不容易生气，我所接触到的，只要是不被劝退，他们都很能隐忍。但如果你完全学习他们，也很难善终。他们存在的问题是只“忍”不“引”。

　　事实上，只要把自己的心放平了，知道老板的许多问题是来自其天性，是性格所致，通过长时间的引导，即使不能改变，也是能够改善的。“多年媳妇熬成婆”的事实，是不胜枚举的。

　　有些人被磨圆了，另外一些人被磨出了棱角。

　　也许是真的没有办法，生活在这个阶段，都不容易，都得委屈着点。我们经常讲厂商关系，厂商之间的建设性关系，不都是磨出来的吗？营销高手和企业老板之间也是如此。走进老板的内心，他们也很焦虑，其心里复杂和委屈程度，也许不亚于你。大家共同“委屈”的结果，都是为一个“大全”。

　　想明白了，多大一点事！仇人之间尚能相逢一笑泯恩仇，在企业内部，真的就存在不共戴天的问题？实事求是地说，如果在30年中，少一点冲冠一怒，许多企业、许多人的命运都会被改写。

　　如果想明白了这一点，或许“高手”就变成了“高人”。

　　企业家式的高手才能真正辉煌

　　制度难建立，会让你很受伤。没有完善的制度，经理人的责权利都难以得到保障。许多高手缺乏安全感，问题正是出在这个地方。

　　推动企业制度，甚至治理结构建设，是高手们最重要的责任之一。这个问题既牵涉到企业的长远利益，也牵涉到个人的长远利益。这既是个原则性问题，也是一个需要长期建设的问题。身处高位，为什么就不去逐步推动呢？

　　对企业来说，要解决这个问题，其重要性和复杂程度，有似于“二次革命”，不可能一蹴而就，要逐步展开。

　　事实上，据我观察，高级经理人要么是寄希望于老板自己革自己的命，要么是急于求成，在这方面表现得很不专业、很不成熟。

　　在营销上，率先走向专业和成熟的，是经理人，不是老板；在企业管理上、经营上，也注定是经理人。

　　如果营销人不能从管理上、经营上走向专业和成熟，哪怕你能够搞得定外部，你也不可能搞得定内部。外部出机会，内部出问题，而内部问题严重到一定程度后，最终会导致丧失外部机会。营销很重要，但仅仅玩转营销还不足以解决一个企业的一切。否则，一部《营销管理》就足以“治天下”了。

　　中国产生了高级经理人阶层，但绝大多数高级经理人还没有成为企业家，这就是问题本质。

　　资本产生利息，土地产生地租，劳动力产生工资，企业家产生利润。如果你仅仅满足于成为“高手”，那么，你就永远无法把握企业，你也没有能力把握企业，无论你在其中做出过多大贡献。

　　一个人，只要是专才，放在企业整个体系中，能量都是微不足道的。只有企业家式的人才，才能跳出这种限制，才有能力把握一个企业——无论是叫他总经理，或者是叫他营销老总。

　　营销发展到一定程度，就是个管理问题、经营问题，战略问题，“单纯的军事观点”不能解决中国革命的最终胜利问题，“单纯的营销观点”，也不能解决中国企业最终崛起的问题。

　　高级营销人的终极出路是成为企业家。否则，仅仅依靠营销这门技术，不可能善终——善于思考的营销人应该已经发现，没有一个良好的企业内部平台，没有内部的整体协调一致，营销其实很脆弱。

　　所以，高手若不成为企业家，就不足以延续辉煌。只有企业家式的高手，才能真正成就另外一个企业。