主持人：“姗拉娜”是藏传佛教经文咒语“Samsara”的译音，原意指“轮回”，作为化妆品品牌它所传达的希望人们青春永驻的理念更是广为人知，但就是这样一个美丽的品牌却差一点夭 折，你能再讲一下其中的原由吗？

　　崔国防：这件事说来话长，也非常复杂。起因是原公司的一位台湾徐姓董事在原料采购中做手脚，从公司多拿走了逾千万元钱。此事主要经另一名马姓董事也是我原先的同窗好友调查取证核实后，董事会一致罢免了徐在董事会中的职务，其名下的股份也由我在贵州的一家公司收购。在讨论重组后公司股份再分配问题上，马姓董事自恃功高，与其他董事发生了严重的分歧，索要补偿达数千万元，在得到明确的回绝后，他又联合徐以原先的转让协议不合规范为由向我发难。这期间还发生了徐姓董事擅自将姗拉娜品牌转卖给他人的变故。马、徐二人私欲的极度膨胀几致使公司走到了崩溃的边缘。出于大局考虑，我陆续出资近4000万元收购了马、徐等4名董事的股份。这其中我花掉的冤枉钱逾千万元，目的是使公司尽快地从股权斗争造成的困境中解脱出来。

　　主持人：花这么高的代价，你觉得值得吗？这期间你有没有考虑过放弃？

　　崔国防：我自认为很值得，我自信姗拉娜在我手中会有一个非常美好的未来。的确，在整个事件中，我有过多次想放弃的念头。因为人在利益面前暴露出来的那种丑恶的、劣根性的东西将我原来对人与人之间美好关系的幻想击了个粉碎。但姗拉娜这个品牌确实又倾注了我太多心血，她对于我的重要程度，仅次于我的生命。我可以没有钱，但只要还有姗拉娜这个品牌存在，还有创业的信念存在，一切都可以从头来过。

　　主持人：你从这次高层震荡中得到的教训是什么？对你和公司以后的发展有什么影响？

　　崔国防：公司最大的风险在于人，人的道德观在巨大的利益面前会扭曲、变形。其他公司要想避免类似姗拉娜这样的案例重演，必须得建立一个严谨规范的制约机制，通俗点说叫“先小人后君子”，让所有的员工都不敢去触雷。这次变故对我的影响也非常大：一是学会了宽容，让一步海阔天空，失去短期利益并不见得失去全部；二是学会了坚持，在遭遇困难时不要轻言放弃。就像下围棋，在你棋势极端被动时也要咬牙坚持下来，不管结局怎样。因为有了坚持，胜利的天平可能会向你逆转。这次变故也让公司学会了自我保护意识，我们申请了许多专利，目的是保证我们合法的权利不受侵犯。同时在与经销商合作时，我们的每一份合同都力求合法、规范、无懈可击，这对双方都是一个负责任的态度。

　　放弃自营 重塑渠道

　　主持人：目前企业都面临着这样一个共性的问题：产品在性能上的差异已不像以前那样明显；产品价格在一轮轮的价格战以后已很难充当产品优势的角色；靠低成本运作拉开企业间的距离也已变得不现实。在这种情况下，企业要想保有某种竞争优势，好像只有在渠道上下功夫了。

　　崔国防：的确，对大多数企业而言，渠道创新已不再是一种选择，而是一种必需。在2001年，我们制定出了一个五年发展规划，其中提出了一个“双品牌，双市场”的概念。对市场运作，当时企业内有两种观点：一种是承袭原有的自营模式，加强监督和管理，建立一套新型的远程管理办法，这是大多数人认同的一个观点；还有一种观点是我们不做经营，全部让经销商来做，企业不再自营而只是卖服务。许多人都不赞同这种做法，认为企业将经营权全部出让会受制于经销商。

　　我反复权衡后采纳了第二种观点，因为光靠一个企业的力量去做经营的确太单薄，再者我们在自营过程中暴露出了许多问题，比如有的人监守自盗，出现了很多呆账、坏账等等。放弃自营后，经销商可以享有更多的利润空间，客观上他们对企业的依赖性更大，对企业有百利而无一害。但我们很多分公司经理依然想不通，认为完全交给经销商会使公司的利润降低，我就告诉他们一个观点：一定要交，特别是那些我们已经运作成熟的，有稳定利润的市场更得要交。因为这些市场我们一交出去，经销商就可以赚更多的钱，这样他原来经营的其他化妆品就可能考虑放弃。他可以把钱抽出来专做姗拉娜的产品。结果是我们在某个区域市场中就少了若干个竞争对手。虽然我们表面上暂时损失了一些小利，但市场份额的扩大带给公司的是更长远的大利。

　　主持人：放弃自营等于自然消解了诸多管理的风险，你们在市场上现在要做的事情其实就是帮助经销商赚钱，但具体怎么个帮法呢？

　　崔国防：我们把全国市场划分成了11个片，每个片区设一名管理服务部经理，下设若干个客户经理，对经销商实行一对一服务。客户经理的工作分为五项：一是帮助经销商培训一名销售小姐；二是对新品上市计划进行贯彻；三是对经销商的库存是否合理做出评判，对滞销产品进行及时调换；四是征询经销商对区域广告投放的建议；五是帮助经销商进行合理分销，防止串货现象的发生。这样一来，经销商要做的工作简单得只剩下两条：一是铺货；二是收货款。

　　主持人：对渠道进行重新整合以后，姗拉娜实现了从卖产品到卖服务的转变。这一转变带给了你们什么好处？

　　崔国防：首先是销售人员大为减少，降低了企业的经营费用；其次，我们现在把货直接卖给经销商，现款现货，这样做不仅提高了资金周转率，而且杜绝了以前自营产生的呆账、坏账，降低了经营风险，虽然账面利润有所减少，但利润质量有了明显提高；第三，经营网络得以迅速延展。因为客户经理分担了大量经销商的工作，使得经销商可以集中精力去开拓市场。姗拉娜产品的终端销售城市已由以前的40个快速增至260个。

　　主持人：通过理清与经销商的关系，以利润为杠杆激发起了经销商们做市场的热情，这或许是你们放弃自营最大的收获。

　　崔国防：我们现在与经销商是一种战略伙伴关系。我们谋求的是规模效益和远期利益。而对方考虑的是现实利益。双方谋求的东西并非矛盾的，而是互补的。公司只会从市场份额扩大和因品牌积淀而逐步消减的宣传费用上去赚钱，不会从经销商那里去获取利润。经销商的利润是确保的，这是我们与他们持续合作的基础。