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卖场两头要,怎么办?

作者:88蓝保健品网 来源: 互联网 类别:营销宝典 2018-11-30

案例:


供应商A与卖场总部签下了 “地堆”。供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议,所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间,B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”,门店对此也持纵容的态度。供应商A屡次就此事向采购提出质疑,却也只能在当时得到缓解,第二天又恢复原样。这就让企业犯了难,到底该跟谁签协议比较靠谱呢,怎么两头都在伸手呢,怎么做才能花合理的费用,又做好事情?


采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用,且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定,门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之,双方都不买对方的账——两套标准、两套做法,搞得供应商进退两难。


原因何在


      就供应商被卖场多头要这件事本身来说,会有二种情况:其一,是卖场故意所为;其二,是不得已而为之。下面,我们就这几种情况做具体分析:


      卖场故意所为


这也分为不同情况:一是卖场允许或默许总部和门店双伸手,这样可以多扒供应商“一层皮”,让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲,这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段,东边不亮西方亮,多条线开口,总能多要一些;


二是出于管理的目的,通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制,以防其中一方权利过大,产生问题,从某个层面来说,内部监督比外部监督来得更有效,毕竟在经营指标和利益面前,采购和门店谁都不肯让步的。


卖场情非得已


也就是说,双重收费并非卖场故意而为,而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的,但是,这些考核指标都是要借助供应商才能完成的,不找供应商找谁呢?于是,采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费,门店要你做店促;在合同里交了年节费,回头门店要你补损耗……,并且会利用手中的权利来给你施压,因为他不把压力转给你,他转给谁呢?


 门店和采购的个人恩怨


采购和门店人员存在个人恩怨,互相不爽,互相不买账,甚至是故意要给对方好看,供应商就成为了替罪羊,出气筒,这就是“城门失火,殃及池鱼”,由供应商来当夹心饼干了。  


分步骤 逐次击破      


        卖场门店和采购各执一词,供应商该从哪里撕开口子?


 了解卖场内部管理:要仔细观察考证,看这家卖场管理是否比较正规,是否采购/门店权利清晰划分,还是根本就是混乱的,规范的卖场你需要更多了解其内部的要求, 比如:采购和门店各自的权利划分是怎么样的;各自的考核指标是什么;订单、送货、结款等具体的业务对接流程中涉及到那些人和要求;卖场对厂家有没有书面化的管理制度等等,匹配它的制度去做事,如果是不规范的卖场,那就要采用其他更灵活的做法了。总之,能用规范的做事方法解决,那大家就用专业技术来对接,到底是系统对系统,还是人对人,哪种效果好,就用那一种,方法没有对错,只有适合不适合。


做好“预算”分配:最好的应对办法莫过于“未雨绸缪”。也就是说,将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟,他们有分属自己不同的指标,作为供应商,你不能顾此失彼,而应懂得利益平衡,不要把鸡蛋放在一个篮子里。一般情况下,厂家会把大部分的费用投入到采购那边,比如:进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等等,但是门店其实也要承担考核指标的,比如:损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等,这些要是完不成,门店人员要被处分的,而门店的这些问题不借助厂家解决不了,如果厂家把钱都预留给采购了,门店伸手了,你要帮助吗?不答应的话是不是直接就得罪了人呢?


注意人际关系的平衡:不要过于显露你和某人的关系很好,因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样,最安全的做法,就是对谁都客客气气,跟谁关系都处好,做事要有立场,做人就不要随便有立场,记住,你只是在做生意,不要陷入别人的恩怨,看戏就好。


确立自己的定位: 卖场需要自己的样板供应商,需要冲业绩的供应商,这些是他完成指标的基本保障,基本不会对这些供应商乱开口,所以,你要力求让自己成为这样定位的供应商,你太重要了,你不是好欺负的,他就不会找你,就会更多的去找可以欺负的人了。卖场里每个月都会抓出供应商的销售排名,面对业绩和费用的指标平衡,采购就是根据厂家的销售实力来做权衡的,你有业绩了,才能对无理的费用说“不”!


签署好活动协议:供应商与卖场签署的任何一项协议,都要注意对自身利益的保护。也就是说,协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。比如:价格约定,就能让自己的价格体系得到约束,破盘的可能性要低很多;比如:结款约定,特殊的商品资源要谈到特殊的短帐期,卖场到期就要跟你结款,以免货款被拖款到猴年马月~~~~~~~当然,不扯皮最好,即便将来要扯皮,也要留有依据。总之,凡事要做最好的准备最坏的打算。


供应商的机遇


       卖场多处开口子,对供应商而言,也不全是坏消息,聪明的供应商自然会把困境当成自身成长的机会。


首先,表面上看多头维护,成本会增加,其实,控制的好,控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线,卖场不同,情况也不一样,怎么有利怎么办!还会降低成本,因为不要在一棵树上吊死,没有了垄断,供应商反而可以根据情况选择议价。


其次,操作难度增加,接触的口子多了,复杂了,那也意味着可以得到更多的锻炼和学习,可以拿你学习到的的陈列方法、促销方法、商品管理方法去教那些不够专业的采购、门店人员,人家会把你当专家看,你的意见都是专业意见,按你的方法做一定能有业绩能赚钱,那就听你的了,你把他要操的心都替你操完了嘛,他省时省力又省心,有销售有毛利又有利益,何乐不为呢?


再来,对业务团队素质和能力提出了更高的要求,不在最艰苦的地方锻炼,供应商的人员怎么能得到成长呢?



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