数字化营销即将进入更具挑战性的疆域。进入数字化时代，消费者手里的权力大大增强，营销界开始向“按需营销”（ondemand marketing）阔步迈进——营销不仅仅始终“在线”，还始终相关，迅速响应消费者提出的需求：传达精准的信息，摈弃噪音。

    背后的驱动因素是技术和消费者期望共同持续演化。搜索技术已经让产品信息触手可及；社交媒体鼓励消费者分享、比较和评价；移动设备则为数字化环境添加了“任何地方”的特征。企业高管每天面临消费者开始拥有话语权的情形，比如有线电视用户要求可以随时在任何设备上收看视频节目，再比如，旅客要求在智能手机上点几下，就能享受到一整套航空服务。

    值得注意的是，这一切开始显得习以为常。SEO已经成为很多企业最大的媒体开支之一。许多公司加大了在社交媒体上发布信息和监测活动的力度，希望为顾客营造良好的媒体体验。它们还用心良苦地提供便捷的途径，方便消费者发布好评或者与品牌互动，让他们为品牌代言。

    可我们才刚刚起步。进一步推动营销体验的几大动因包括：移动连接日益普及，用功能强大HTML5语言设计的更好的网络空间，通过低成本的通信标签和微型发射器激活许多设备中的物联网功能，以及在处理“大数据”方面取得的进展。消费者也许很快就能通过图像、语音和手势进行搜索；在拍照或购物时就能自动与别人交流；以及通过增强现实设备（例如谷歌眼镜）来发现新的机遇。

    随着这些数字化能力增强，消费者在以下四个方面的需求会随之提高：

    1.即时（Now）：希望可以随时随地互动。

    2.创新（CanI）：由于各种各样的信息（从财务账目到健身活动等等的数据）得到更有效的运用，开始发挥价值，消费者希望做些新颖的事情。

    3.个性（Forme）：消费者要求关于他们的所有存储数据完全针对他们的需求，或用于为他们的个性化消费体验服务。

    4.简单（Simply）：他们要求所有互动都很简易。

    有一点显而易见：消费者与品牌及商品类别的互动体验势必会变得更加强烈和影响深刻。这至关重要，麦肯锡公司的研究显示，消费体验左右了2/3的消费决策，只有1/3才常常由价格左右。

    公司必须上下动员起来，跨销售、服务、产品和营销等部门，提供高质量的体验。而如今，很少有公司能做到这个层次。由于互动关系激增，许多公司希望运用设计思维（designthinking）等技术，来改善消费体验。它们还需要熟悉新工具，在整个消费者决策历程收集合适的数据。最后，由于上跨职能部门和业务边界的合作变得更重要，营销部门的组织结构也需要重新考虑。

    2020年有何期待？

    在未来几年，我们可能会看到消费体验跨物理环境和虚拟环境的大融合。实现这一幕所需的技术大多已就绪。尤其备受关注的是近场通信（NFC）：嵌入手机的芯片接触有NFC标签的物品，就可以交换数据。这种标签的价格已经低至15美分，未来还可以更便宜，所以更多公司可能会把标签做入到几乎任何设备中，从而带来一大批新的互动体验。

    即时（Now）

    营销人员已预先领略到了消费者渴望更及时更普遍的体验。银行账户余额所剩无几？就往消费者的手机上发送提醒信息。关于银行收费的问题出现在Twitter上？立即发帖回复。一家知名银行的一位高管认为，正是智能手机应用程序具有即时性，现在许多年轻消费者已经没有必要跑到银行去办事，他们使用一系列移动服务来管理账户，很少与品牌（银行）发生实际联系。而将整个银行揣在手机里也许只是未来的一种基本体验。设想一家欧洲饮料公司在试用嵌入有NFC技术的啤酒杯垫。打量一款新啤酒的酒吧主顾用手机轻碰一下杯垫，马上就能了解啤酒的历史、哪些酒吧提供该啤酒、将要搞的促销活动以及哪些好友对之加“赞”了。

    在这种环境下，营销人员的“发布”渠道延伸到了啤酒杯垫或耳机等虚拟化媒体，它们成了考虑及评估产品和服务的接触点。数字化信息技术则在后台运作，将消费者在整个决策历程上的所有互动数据整合起来，从而提供宝贵信息，帮助公司了解通过哪些途径施加影响最有效，同时又为消费者带来全新的个性化体验。

    创新（CanI）

    第一批数字化能力帮助了消费者用新方式使用既有服务：购物、办理银行业务及查找信息。面对数字化体验的不足之处，消费者往往只好予以妥协。不过，现在高效编程、数据访问和界面方面潜力无限，有望让每一次数字化互动都有机会提供特别的体验。

    以澳大利亚联邦银行新的智能手机应用程序为例，该应用程序改变了找房子体验。潜在的购房者开始先给自己喜欢的房子拍照。应用程序使用图像识别软件和基于位置的技术，确定房子，并提供房价、税收及其他信息。然后，应用程序与买家的个人财务数据（以及贷方数据库的进一步链接）取得联系，由此确定买家有无资格办理按揭（若可以办理，按揭多少金额）。这种几乎在瞬间完成的一系列互动避免了原先繁琐的过程：跑到房地产经纪人的店面找房子，随后与经纪人或按揭中介人员联系办理贷款事项，整个过程可能需要一星期才能搞定。

    按揭应用程序表明了数字化环境现在如何为许多新的领域，低成本、大规模地整合不同来源的信息。许多公司面临的挑战是，不仅仅着眼于当前的界面和互动，还要明白一点：克服种种不足需要重新考虑包装、定价、交付和产品的方方面面。

    个性（Forme）

    一些在线营销人员已经在使用像摄像头和触摸屏等设备配件，帮助消费者打量服装和饰件穿戴起来后实际效果如何。比如，网上眼镜零售商WarbyParker提供成百上千的定制效果图，显示眼镜叠加在网络摄像头拍摄的消费者照片上的效果。

    在将来，对更个性化体验的需求只会有增无减。基于“点赞”、最近旅行、收入、朋友做什么或喜欢什么等更多方面所获取的信息，按一下电话，点一下鼠标，或者划一下光笔，立即就能使促销商品具有个性化。每一次互动后，消费者会形成新的数据足迹和数据流，以补充现有的数字化形象，从而加强其潜在的影响。Facebook最终能够挖掘世界上最庞大的照片数据库，将每个人与其活动联系起来。智能手机有丰富的数据，显示了你口袋里塞着手机到过的每一个地方。这仅仅是个开始，隐私、安全和信任等方面的影响不可忽视。然而，消费者一再表明了愿意透露更多的数据，只要公司使用获取的信息提供真正有用的反馈（提醒你超预算或表明你的健身计划效果显著），或者提供推荐、服务和定制工具，而不是一个劲儿地推销咄咄逼人、令人厌恶的营销信息。

    简单（Simply）

    正是为了追求简单，亚马逊首创了交付笨重的重复购买商品（如尿布）的订购模式，星巴克采用了一种轻触即付（tap-and-go）的移动支付方式。不过许多互动关系依然错综复杂、高度分散：仅举几例，查找和整理在线优惠券，并将优惠券兑换物品；将每周的饮食计划变成在线送货订单；跟踪每月现金流量；以及密切关注健康保险费用和报销情况。

    不断发展的技术和消费行为让商家更容易重新设计许多复杂的体验。比如说，如果公司提供天生复杂的产品或服务，可以在某些网页上覆盖一层游戏界面，为消费者提供不同的选择和价格，让其可以从中取舍。视觉识别技术让你可以将医疗保健账单、票据、报表和约会统统扫描到一套综合性的日历和现金管理系统。差旅、开支和销售队伍管理领域的初创公司已经在尝试简化流程、让互动更吸引人的方法——使用触摸和滑动等操作方式进行更改，使用手势激活大屏幕，使用手机中的数据识别消费者，并自动定制界面。

    制定数据战略，打造营销能力

    消费者很快会对他们与公司之间的每次互动提出这样的要求。虽然营销职能部门常常是获取客户意见，决定如何让品牌脱颖而出的最佳渠道，但将来需要整个企业在三个层面开展步调一致的行动。

    设计跨消费者决策历程的互动

    如今，许多公司已经跨多条渠道，成功地定义并实现了客户互动。然而，它们需要设计关于个人如何遭遇品牌的整个故事，以及他们在整个决策历程中评估、购买及认同品牌所采取的步骤。营销或客户研究仅凭一己之力，无法做到这点。在一家服装零售商，来自多个职能部门的经理一起深入销售一线，开展深入的人类学研究——观察顾客如何购物，并走到顾客家里，发掘促发消费行为的诱因和动因。这些经理寻找顾客在试图达成交易时面临的不便，探求顾客更高的预期目标。经理们还观察顾客与品牌进行互动时的反应。

    经理们从分析结果中找出了七个关键的使用场景。他们发现了为社交聚会选择“一整套行头”的众多触发点，发现（尤其是网上购物时）要是顾客无法看到整套行头搭配起来效果如何，就会很失望。顾客希望事先将衣服拖放到屏幕上的模特身上，事先看看怎么搭配比较好。但这需要不同的商家密切合作，需要店家将服饰都摆放在销售区。

    跨职能部门团队也聚到一起参与讨论。再加上第三方，比如时装界博客写手和来自在线媒体公司的思想领袖，他们详细制定了影响顾客决策历程的新方法，而这些顾客对零售商的品牌或不同种类的消费行为持不同的态度。最重要的结果之一是阐明了商店的品牌定位如何引导商店设计新的体验。这些团队知道，他们要传达的品牌故事始终是“以一种友好的方式，提供超乎顾客预期的价值。”这意味着公司网站和各种媒体上有热情洋溢的画面和讯息，强化为客户创造价值的故事。团队还探究了社交媒体有望帮助客户展示他们所获得的价值的新方式。

    由此获得的成效不仅仅是公司上下共同了解消费者决策历程，还立即支持众多有望提升市场份额的营销活动。这些活动有望将销售额比现有计划设想的目标提高8个百分点，而且由于管理团队有着共同的参与感，开展起来更迅速。

    让发掘数据成为不断循环的过程

    想赢得按需客户的芳心，就得了解他们、他们的期望以及什么商品适合他们，然后能够借助合适类型的互动手段来吸引他们。数据显然是关键所在——数据可用来界定趋势，并将趋势置于上下文中研究；数据可用来衡量在消费者决策历程的关键节点开展的活动和投入取得的效果；数据还可用来了解个人在那些决策历程中怎样移动、为什么移动。想获得这种潜力，公司就需要三块不同的数据透镜。

    望远镜。清晰地洞察市场、类别和品牌的宏观趋势至关重要。跟踪消费者所找（搜索）的数字来源，跟踪消费者所说（社交媒体监测）的数字来源，以及跟踪消费者所做（跟踪在线、移动和店内活动）的数字来源，共同汇成了庞大的信息来源，提供可能有麻烦的警告标志，或者提供表明潜在机会的信号。许多公司淹没于提供这几种信息工具的厂商出具的报告之中，却很少有公司非常清楚需要找哪些东西、谁需要知道什么数据。

    一家消费包装品公司发现网上关于洗发水缺少天然成分的讨论铺天盖地，随后注意到关于这话题的搜索查询相应上升，于是抢在了竞争对手的前面，快速推出了一款新的天然护发产品，在这个日益扩大的市场领域中成了成功的先行者。一家电信公司同样密切关注形势：现在它设有一间战略决策室，负责跟踪任何地方的每一则网上评论。以一种开放、友好、快捷的方式，更好地能够处理可能恶化的问题之外，还有了最直接的来源以便了解线路故障情况，可以及时告知维修人员，并加强呼叫中心的处理能力。

    双筒望远镜。在市场活动的这种背景下，很少有公司全面完整地了解自己把钱花在了何处，实际进行了哪些互动，以及结果如何。大多数直销公司（零售商、银行和旅行社）通过孤立的最后一次行动归因分析——这种分析一味关注消费者遇到搜索链接、电子邮件或广告后的所作所为，评估其开支回报。品牌产品公司试图把所有的媒体开支一股脑儿投入到计量经济学模型，评估媒体组合的效果。在按需营销时代，多种互动沿多条决策历程进行，最后一次行动归因分析只解释了媒体开支的部分影响，媒体组合模型则没有顾及收费渠道之外的接触点和成本。

    那么，下一步该何去何从？有些工具可迅速汇集记录客户与品牌每次互动关系的数据库，应部署这类工具，为此公司需要催促每一个面向客户的职能部门齐心协力，以便全面地洞察消费者决策历程。只有纵向了解了客户的接触及其结果，公司才能为每次行动的总成本建立模型，找到最有效的决策历程模式，并且发现泄漏点。由于更多的互动联系变得数字化——它们最终会这样，数据将逐渐变得更容易创建。抢占先机可以帮助公司建立日常的测试实验室，在那里它们可以完善创建和分析合适数据的能力，并立即明白哪个环节需要追加投入。正是由于知道客户入市过程的薄弱点在影响重大的营销计划，一家银行已经创造了数百万美元的附加值。只有当分行、呼叫中心和营销部门通力合作，这家银行才得以找到正确的解决之道，提高客户满意度，并增加营销方面的投资回报率。

    显微镜。信任必不可少，而个性化可以向客户表明他们对品牌很重要。客户期望品牌能够妥善管理和使用关于他们的数据，而且对品牌应该知道什么日益寄予了厚望。关于一个消费者的数据事关该品牌能否让他易于从事多项活动，比如分享照片、购买耳机、设置和管理免费的Spotify订阅服务、接收关于本地娱乐活动的信息、参加活动时被认出身份，以及获得额外的特惠服务。关于他的信息无异于成了贯穿的主线，确保他与品牌的所有互动具有立即（即时性）、重要（功能性）、相关（针对性）和容易（简单性）的特点。

    不过，鉴于一味着眼于针对市场启动营销计划以改善效果，很少有营销人员（或甚至一线主管）退后一步思考，将手下的团队召集起来，彻底考虑他们现在需要构建的消费场景和客户数据模型。而深刻认识到公司IT部门的当前计划会在哪个时间段带来什么成效的，那就更寥寥无几了。有家公司解决了这些问题，已确定了20多种消费者决策历程是它在未来三年所要支持的体验原型。它由那些决策历程，获得了需要打造的一套核心的信息能力，如今正遵循紧凑的路线图有条不紊地发展，这份路线图已经让该公司能够以突破性的方式推出产品。

    借新技能和新流程发力

    想提供这些新体验，管理团队必须重新思考营销部门的角色和结构，以及营销部门如何与其他职能部门联系。变化可能刻骨铭心，彻底改变公司管理营销活动和社区的方式、衡量回报的方式、提供客户支持的方式，以及与外部代理机构互动的方式。现在仍处于初期阶段，但要考虑到最近开展的工作具有的广度。

    提高消费包装品公司的数字化能力。一家欧洲消费包装品公司首先组建了一个立足全球的数字化分析小组。该公司不是让数字化专家星星点点地散布全球各地，而是开发了一套统一的体系，在角色、共同培训和数字化职业生涯等方面确立了统一的标准，打造未来人才队伍。分析团队是更广泛的数字化卓越中心（centerofexcellence）的一部分，该卓越中心为诸业务部门提供服务支持，并推动IT能力的重大升级改造。财务、法务和人力资源等部门的经理明确表示支持，这有助于卓越中心应对力求为客户提供更丰富的数字化体验时所出现的挑战。

    该公司还审查了所有的电子商务交易账户，随后认定需要一种极其细化的方式为客户提供服务。一名主管说：“这不仅仅是管理我们与专业电子商务卖家之间关系较之我们与传统渠道之间关系的问题，还是管理同一传统合作伙伴的线上方面较之线下方面的问题。”一支新的电子商务交易团队获得了更有力的数字化分析支持，正帮助双方改善在线商品组合，并改善公司产品在电子商务提供商的搜索引擎中的排名。

    最后，营销部门领导人建立了一支新的客户关系管理（CRM）团队，因为他们认识到，公司在移动服务、优惠券计划、数据取样和社交群体方面的发展，终于让它得以收集大量的一手数据，了解人们如何与其品牌进行互动。（以前只有零售商才获得这些数据。）结构和人才方面的这些变化让这家公司认识到，需要重新调整与代理机构的关系，将一家品牌与广告代理机构换成两家代理机构——一家负责品牌计划，另一家负责数字化营销和CRM直接营销。公司还将更多的媒体和数字化分析职能引入到了内部。

    对银行重新定位。在一家金融机构，正是由于对品牌的新挑战有了新的认识，首席营销官的地位因而发生了根本性的变化。营销部门之前在这家销售型机构的地位很低，营销部门的一把手主要负责企业沟通和品牌活动。而现在，新任首席营销官的地位与管理班子的其他同仁不相上下，负责引导全面的消费者体验。

    这家银行的业务部门负责人每个月都要碰头，谈论改进不同的消费者决策历程方面取得的进展。推出新产品、启动新活动后，这些主管们把介绍这类历程的塑封卡片放在会议桌正中央。针对不同消费者群体决策历程的整个流程，他们讨论了种种假设，还讨论了跨职能部门的各个小组应该如何助力营销活动；应该从哪里获取客户数据，然后重复使用？活动如何从大众媒体拓展到社交媒体，进而拓展到银行网站？以及一旦客户开设了户头，后续体验又应该怎样？

    该银行已为数字化营销建立了企业卓越中心，以便有力地推进战略，并且计划打造所需的能力。它还任命了一支新团队，成员包括致力于移动和社交技术的专职高管——这些高管已成为宣传官，帮助业务部门在一系列消费者互动方面提高数字化能力。第一批解决办法和新计划已经在头六个月创造了数千万美元的收入，这家银行预计付出的这些努力有望为年度利润增加超过1亿美元。

    结论

    让消费者得以期望品牌满足需求的力量势不可挡。综观整个消费者决策历程，每次接触都是一次品牌体验，而那些接触的数量在不断激增。要应对按需营销方面的挑战，公司必须做到以下几点：

    ·把整个公司的经理们召集起来，了解消费者决策历程，思考这些决策历程会通向何方，并设计有望满足消费者需求的体验（即时、创新、个性和简单）。

    ·让高管团队紧紧围绕一项明确、全方位的数据战略，综合考虑市场趋势、投资回报和消费者。

    ·质疑每一个接触点背后的交付流程——这些流程是否在最充分地利用你的数据和互动机会？它们是不是正好适合所需的速度以及对贵品牌抱有的期望？

    猎头公司告诉我们，企业董事会在物色更多这样的人才：能够质疑并改进公司针对社交媒体、大数据和客户体验所采取的做法。面对按需客户在设计、数据和交付方面的需求，能够做到领先一步，这绝不仅仅是个营销问题——这将是未来取得竞争优势的重要基础。