做销量，也做利润

 

有销量的产品没利润，有利润的产品没销量。

 

此事古难全。

 

厂家对经销商的抱怨往往是销量增长问题，经销商对厂家的抱怨却是利润问题居多。

 

经销商完成了厂家的销量目标，利润却没达到经销商的预期，甚至白干了一年。经销商接受不了。

 

经销商的盈利问题，到底是经销商单边问题还是厂商共同的问题？

 

厂商博弈中有互相甩锅，但一定是共同问题。

 

经销商的利润管理有个演变过程。早期的销量管理等同于利润管理，卖得越多利润越多。这是利润管理的直觉阶段，靠老板本能和常识就解决了。

 

在这个阶段，如果偶尔遇到某年经销商利润普遍偏低，厂家会对经销商进行利润补偿。比如，年底增加几个点返利，或者承担点市场费用。但是，基本没有利润管理。

 

但利润问题很诡异。规模小的时候赚钱，做大了却赔钱了。这是广泛存在的现象。因为全社会的盈亏平衡点提高了。

 

后来渠道费用复杂化，过大的渠道政策，造成了跨区域窜货，严重影响渠道利润。

 

加上临期品大量侵蚀利润，经销商利润管理需要财务人员参与，经销商利润管理进入专业化阶段，有的大商每月要开财务分析会。

 

现在内卷严重，销量增长困难，费用刚性化，从销量和费用中解决利润问题，普遍较难。因此，厂商博弈越是购买方越厉害。

 

那么，从销量和利润之外发现影响经销商利润的影响因素。这个阶段，利润是设计出来，是战略管理出来的。

个别经销商的利润问题，责任可能在经销商自身；一个厂家经销商普遍的利润问题，责任一定在厂家；各行业经销商面临的共同问题，解决方法在新思维。

 

解决经销商的利润问题，已经不是经销商单边能解决的了，要靠厂商共同设计、管理。

 

 

 

 

利润是管理出来的

厂家的目标多元，特别是大品牌，可以承受某个领域短期甚至长期的亏损。但是，经销商是生意人，生意人是典型的利润导向，很难承受超过1年的亏损。

 

当然，经销商的利润管理难度很大，有下列几个原因：

 

一是经销商在厂商博弈中，习惯性说“不赚钱”。“狼来了”说的次数多了，厂家就麻木了。

 

二是部分经销商缺乏系统的财务管理系统，所谓的“赔钱”没有依据。

 

三是经销商的“品牌组合”是基本套路，拿大牌引流，拿白牌赚钱。反过来却说“大牌不赚钱”，经销商这种战术性亏损套路搞多了，厂家不认账。

 

四是中国的渠道流通，大品牌的价格透明度太高，经销商拿大牌赚钱，渠道控盘难度很大。

 

五是经销商的利润是算出来的，不是管理出来的。等到算账亏损时，已经晚了。厂家只有补偿一种方式了。

大众产品渠道“大水漫灌”时期，盈亏的因果简单明了：有销量就有利润。

 

但是，当没有销量也没有利润的时候，利润管理就不再简单等同于销量管理了。

 

利润从何而来？

 

20年前，深度分销刚在中国推行时，我就提出过“营销三部曲”，当时不少读者印象深刻。

 

营销三部曲是：单品突破、产品丰富（长尾产品）、产品结构。

 

营销三部曲，既是营销本身的进化与深化，也是利润增长三部曲。对应的是三种赢利模式：规模利润，长尾利润、结构利润。

 

这三种模式，与其说是厂家的利润来源，还不如说是经销商的利润来源更确切。因为厂家除上述三大来源外，还有产业链利润。

 

在内卷严重的对抗性竞争状态下，任何单一的盈利模式都不可靠，竞品都有干扰措施。但是，如果三种赢利模式成为一种稳定的利润结构，相互支撑，就完全不同了。

 

某一种赢利模式受影响时，另外两种赢利模式可以相互响应。某一阶段，或许某种赢利模式是主流，另一个阶段，可能另一种赢利模式成为主流。

 

缩量时代，用规模赚钱的路已经堵死，那么，就需要开辟新的利润途径。

 

经销商从做销量到做产品丰富度（大量长尾产品），到做产品结构。销量与利润共享，就有解决办法了。

 

当然，同时做到上述三点非常困难。

 

正因为困难，大家做不到，做到了才赚钱。

 

赚钱的能力，实际上是能力的稀缺性决定的。

 

本文再次梳理一下营销三部曲，以及背后隐含的利润模式。

单品突破，规模利润

 

规模利润这个概念很好理解，但很难理解透彻。

 

规模做大了，分摊固定费用。增量产生的毛利就是净利。这是规模利润的逻辑。

 

但是，企业规模的发动机是什么？是大单品。

 

一个企业要想做大规模，首先要做大单品。做大单品，不是只做一个单品，而是把资源集中投入在一个单品上，从而起到带头作用。

 

比如，康师傅的厉害，就是有“红烧牛肉面”这个大单品，一个大单品的销量就相当于第二名的总量。

 

这是行业老大的压仓石。统一的品牌力很厉害，但在2008年之前没有大单品，销量始终难做起来。后来，做成功了“老坛酸菜”这个大单品，才带动了统一方便面系列产品的销售。

 

 

很多人有个错觉，品牌是抽象的。其实，大单品才是品牌的载体，如果消费者想到品牌，却想不起大单品，那么，品牌很难带动销量增长。

 

在《中国式营销》中，我与金焕民老师把品牌演进图谱总结为：声誉产品→产品声誉→品牌声誉→企业声誉。

 

声誉产品，就是能够产生品牌力的大单品。

 

当企业做成功多个大单品，就具备了产品声誉，并且产品声誉可以变为品牌声誉。

 

乳制品行业龙头有个惯例。一款大单品，不能形成100亿元的销量，就应该重新培育新的大单品。伊利的厉害，就在于它有几款200亿元、100亿元的超级大单品。蒙牛也是如此逻辑。

 

大单品产生在主流价格带。但是，主流价格带是不断变化的，所以，企业的大单品也是在不断变化的。

 

大单品从哪里来？从市场实践中赛马，“见苗浇水”。比如，“老坛酸菜”之所以被统一选成了大单品，就是在市场中自然冒头了。

 

在没有政策支持的情况下，成为销量前三名。一旦被选为大单品，所有政策“力出一孔”，做成全国性大单品就不会犯错。

 

长尾产品，长尾利润

 

关注大单品的企业多，关注长尾产品的不多，甚至有人认为长尾是中小企业聚集之地。

 

恰恰相反，大品牌赢利的隐蔽性，就在长尾利润。

 

产品丰富，对应的赢利模式是“长尾利润”。

 

什么是长尾利润？首先，长尾就是一堆销量不大，竞品不关注的产品。

 

但是，销量不大，不代表总量不大。只要长尾足够丰富，总量还是很大的。这就是产品丰富的好处。

 

有了大单品，为什么需要长尾产品呢？这是因为大单品存在悖论。

 

一旦成为大单品，也就成为竞品的“标靶”，竞品总是以大单品作为打压对象。比如，出品相似的产品，价格干扰，政策干扰。

 

这种干扰有好处，比如，有“抬轿”的作用，越发显得大单品的影响力大了。但副作用也明显，就是频繁应对竞品干扰，利润在此过程中流失了。

 

竞品的干扰，无论是否应对，竞品总有收获。如果不应对，那么，竞品成功了；如果出招应对，那么，即使竞品不成功，也起到了“以小博大”的效果。

 

因此，当大单品成功后，厂家和经销商要做的工作，就是增加长尾产品的比例，降低大单品的比例。销量越分散，竞品应对越困难。

 

长尾产品的价值，一是因为每款产品销量不大，隐蔽性好，竞品不会干扰，从而赢利稳定，利润有保障；二是长尾产品足够多，竞品找不到“标靶”，打压任何一款长尾产品的价值都不大，从而市场影响不佳。

 

产品怎么丰富呢？围绕大单品丰富。既借大单品的光，也与大单品有区别。

 

但是，在长尾产品中要特别注意一种现象，就是厂家在长尾产品足够多，但每个市场却不多。

 

企业需要的长尾产品，一是每个市场的长尾足够长；二是长尾产品占比大致一定份额。

 

大单品怎么与长尾产品在营销上呼应？在竞争最激烈时，一定要运用大单品，快速响应，哪怕损失利润也要保销量。

 

在正常状态下，一定要在长尾产品上下功夫，积攒足够的利润源，保证在关键时刻，没有大单品的利润也有利润来源。

 

如果没有足够比例的长尾产品，一定会在竞争激烈时，发生大单品独木难支的现象。

 

前面提到过，长尾利润有很强的隐蔽性、稳定性。这正是长尾利润不受关注，且竞品无招决定的。

产品升级，结构利润

 

任何时候都有结构，结构就是价格带的宽度。

 

如果把产品结构分为低中高三档的话，低端是防火墙。

 

哪怕是大品牌，也经常在低端上搞“无价无货”的低端结构，就是要把价格防火墙筑牢。低端的另一个价值是打通渠道，分摊费用，养住人员。

 

中档（大众）产生规模，规模产生利润。这是大家熟悉的概念，在此不多讲。高档产生形象，而且今天的高档就是明天的大众。所以，高档也是战略布局。

 

统一推出老坛酸菜时，同时推出另一款高档产品“汤达人”。汤达人在2016年爆发了。如今，汤达人也只算是大众产品了。

 

 

记得在某头部快消品任职时，老板给销售提出两个指标：一是销售增长率，每年30%；二是结构调整率，每年5%的（高端）结构调整。

 

结构利润最大的问题是，用大众产品的利润率做高端产品。不敢加价，频繁促销，搞铺货率。最后形成既无销量也无利润的现象。

 

利润模式，厂商共享

 

2013年之前，大单品模式几乎支撑了多数企业。因为在2013-2016年快消品行业总量封顶之前，销量一直处于增长状态。

 

每一轮销量增长所产生的费用，都会被销量增长摊薄。所以，即使毛利下降，利润仍然是增长的。

 

在上述环境下，通过大单品做大规模形成利润，不存在障碍。当然，也让部分企业上瘾，形成了对大单品的依赖。

 

当规模利润无法持续时，还对规模利润模式幸存指望。这是最近几年存在的问题。

 

2016年后，相当多的企业醒悟了，坚决做结构。现在只要是结构利润为主的企业，厂商利润都比较好。

 

环境变化产生的问题，需要体制性解决方案。中国渠道的厂家管理的延伸，个别经销商的问题，可能根源在经销商。经销商整体的问题，根源在厂家。

 

 

厂家的赢利模式，除上述三大赢利模式外，还有供应链赢利模式，而且供应链赢利模式还可能是利润的主要来源。

 

总之，厂家的利润源比较多。如果经销商只有单一的大单品赢利模式的话，厂家关系一定问题频出。因此，厂家主导经销商的赢利模式，一定是大厂要考虑的问题。

 

厂家的赢利模式怎么传递到经销商？一定通过业务销售队伍体系。因此，厂家对业务员的考核，也要考虑这方面的因素。

 

近几年，优秀的经销商对利润的关注度比较高，经销商对业务员的考核中，利润占比越来越高。有的占比高达一半。

 

对于厂家来说，经销商考核业务员利润，既是好事，也可能对厂家不利。说是好事，经销商终于自主考虑利润了。说是不利，经销商业务员的利润导向，不一定对厂家有利。

 

利润的布局

 

20年前，有销量就有利润。因此，不论企业大小，利润都还不错。因而，多数只考虑销量，不考虑利润结构。

 

我当时提出销量三大来源，以及三大来源相对应的工作，就是希望厂家提前布局。

 

所谓布局，就是以终为始，迟早要做的事，提前做，顺带做。在不重要的时候，在大家都不重视的时候，不花代价，少花代价。

 

任何一件事情的成功，离不开两大资源：一是人力和资金的投入；二是时间资源。

 

提前布局，顺带做。这是对时间资源的利用。只有提前做，才容易顺带做。等到迫切需要的时候，只能短期内投入大量人力、资源专门做。

 

战略与战术的关系，在利润模式布局上也能够体现。一是以终为始，提前布局；二是战术的积累成战略。

 

经销商的利润问题，似乎是经销商的问题。但是，在中国渠道环境下，也是厂家的利润管理问题。

 

因为中国渠道，其实是厂家管理的延伸。越是大品牌越是如此。

 

利润管理，有一个时间段就是销量管理问题，特别是在大众产品销量快速增长阶段。

 

把销量管理等同于利润管理，造成了厂家忽视经销商利润管理的倾向。更何况，很多经销商财务体系不健全，利润管理无从下手。

 

 

过去，厂家与经销商普遍屡有在利润上产生矛盾的时候，往往以厂家普遍“让利”，或承担费用的方式解决。

 

但是，近几年由于大众产品销量封顶而形成的利润萎缩，大众产品严重的内卷赢利变得困难时有销量无利润，或销量增长利润下降成为常态时，让厂家对经销商利润管理成为一个课题。

 

厂家与经销商在利润上有差别，厂家的目标多元，经销商就是典型的利润导向，连续二三年不赚钱，经销商肯定不干。

 

厂家对经销商的利润管理，要从三方面入手：一是经销商利润从何而来？这里只讲开源，不讲节流问题；二是厂家如何管理经销商利润；三是新利润模式如何提前布局的问题。