德鲁克会问他辅导的企业家一个问题，也是最有冲击力的一个问题：你现在正在掌控的业务或者正在做的事情，如果不是因为是过去做的，自然延续到今天（导致你还想去做它）；抛开这个原因，如果现在归零，你还会投入时间、精力和资源去做这件业务或者事情吗？

今天为大家解读理解德鲁克的18个关键词之一——“舍弃”。下面来与大家分享两个案例，以帮助大家更好的理解为什么德鲁克强调要有系统的舍弃。

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杰克·韦尔奇

“数一数二”战略的诞生

1981年韦尔奇上任成为GE的CEO。德鲁克当时是GE几任CEO的顾问，韦尔奇上任以后,每天都会到德鲁克家里面与他做交流，韦尔奇谈到德鲁克问了很多问题，但是其中一个问题，对他特别有冲击力——韦尔奇先生，现在GE有几十项业务，我想请你回答一个问题，有哪些业务是因为昨天已经在做而延续到今天的？假如没有进入这一行，你现在还会进入吗？如果你的回答是这些业务不准备做，那你会马上采取什么行动？

这是德鲁克提出的问题，这个问题对韦尔奇的影响非常大。韦尔奇就因为这个问题，回到公司以后，在上任很短的时间里就提出“数一数二”的战略。如果某项业务做不到行业数一数二，必须放弃，然后把资源投入到那些有潜力、有发展前途的业务上。我们要勇于舍弃，这是德鲁克非常重要的一个建议。

关于这个方面，德鲁克在很多篇幅中都谈到了这个问题。企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。

在很大程度上，这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早己经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向。

企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时，它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确，当持有这些态度的人进入高级决策岗位时，有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生；未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备，同样，企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。

我们的今天都是由昨天决定的，但是昨天的环境已经不见了，但是我们还是倾向于把在那个环境当中赖以成功的很多东西照搬到今天，甚至未来，这就是企业走向衰败的最重要的一个原因。

所以德鲁克认为，作为一个管理者，要想卓有成效，最核心的一点是要摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者必须经常检讨他们的工作计划。如果这件事情不是因为之前已经在做，现在我们还会做这项工作吗？这个问题每隔一段时间，我们都要基于这个问题解释我们所有的还在工作目标当中的事情，看看这些事情是否只是为了回到过去，对于我们拥抱未来没有太大的价值。

要想能够摆脱昨天，最大的一个障碍首先要认识到昨天的成功是我们最难摆脱的。德鲁克认为，人如果遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。

 “没有成功是永恒的”。然而，舍弃昨日的成功远比重新评估失败更加困难。成功会培育其独特的狂妄自大；成功会制造情感上的依恋；成功会养成理智与行为的惯性；最重要的是，成功会让人陷入虚假的自信。到头来，丧失使用价值的成功或许比失败更具有破坏力。那些昨日的成功即使没有被奉为圣经，也会被抬高到政策、美德和信念的地位。

谈到舍弃，我们必须回到韦尔奇说的数一数二战略，其实还有一个尾声。数一数二的战略提出来以后，通用电器很多的业务，包括小家电业务，为了舍弃这块业务，韦尔奇遭受了很多的攻击。但是当数一数二战略开始逐渐成效以后，当时非常有效的政策，也慢慢的开始表现出疲态。一个西点军校的军官提出数一数二的战略，有可能已经变成了GE发展的障碍。因为这些业务的一把手都是聪明人，要把业务做到数一数二，有什么样的方法？第一，踏踏实实、尽心尽责、想方设法把业务做到行业的数一数二的位置。第二，非常聪明的方法，就是非常精确界定一个市场，让这块业务在自己定义的市场当中刚刚占到数一数二的位置。

如果你是领导层，面对数一数二的压力，因为如果做不到数一数二就会被砍掉，你会怎么做？所以数一数二战略实施了一段时间以后，有相当多的管理层已经找到了其中的奥妙，通过非常精确的界定市场，让自己处于数一数二的位置。

局外人的军官就说像皇帝的新装中那个小女孩一样指出，数一数二的战略已经严重的制约了GE的业务增长和发展。韦尔奇在自己的自传里谈到，当我听到这个消息以后，我很高兴，并且很快在高管层的会议上提出数一数二的战略在今天需要检讨，它有可能已经成为了一个障碍。今天开始不要求大家把各自的业务变成行业的数一数二，建议大家重新定义市场，要求现有的业务，在新定义的市场当中，不应该占有超过10%的市场份额，我们要定一个大市场，通过重新定义市场，让大家有更大的空间实现业务的持续增长。

当时GE有一块业务占有市场60%-70%的市场份额，但重新定义以后发现还不到10%。因为这样一个松绑动作，后面5年的时间，GE的业务增长又翻了一番。

这是韦尔奇自我革命的一个案例，也印证了德鲁克的观点——任何人为的东西过一段时间以后都可能会成为障碍。所以即使是我们自己亲自定的一些行之有效的，而且当时给我们带来很多荣誉的东西，有没有勇气打破，是摆在我们每个人面前，都要去思考问题的非常关键的问题。

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安迪·格鲁夫

壮士断腕，东山再起

我们再分享一个例子，大家就会更加的清楚。1980年代的时候，英特尔在存储器业务上占有美国超过80%的市场份额，当之无愧的巨无霸，当时英特尔就是存储器的代名词。然后直到1984年上半年，日本企业开始大举进攻美国市场，他们的报价永远比英特尔低10%。所以英特尔订单开始出现雪崩式的下滑。

格鲁夫描述说，整整一年多的时间，我们徘徊在死亡的边缘，没有任何的办法突破。我们也想过建一个超级工厂，打低价竞争的这条路，但是这条路无疑是同归于尽，没有太大价值。后来有一段非常著名的对话，安迪·格鲁夫问当时的董事长兼首席执行官：“如果我们被踢出董事会，他们找到新的首席执行官后，你认为他会采取什么行动？”董事长想都没想：“他会放弃存储器业务”，格鲁夫说：“那我们为什么不走出这扇门，然后自己做这件事呢？”

两个人一拍即合，但是故事才刚刚开始。因为存储器就是英特尔，英特尔就是存储器，格鲁夫虽然和董事长达成了共识，但是在公司内部大声宣告放弃存储器的业务，还是非常难的。所以有一次格鲁夫请一个高管到自己的办公室，希望诱导他，让他主动说出这样一个提议——放弃存储器的业务。但是周旋了一个多小时，这位高管什么都没说。然后格鲁夫换了存储器业务的总经理，并告诉他，他的任务就是关掉存储器业务，但新任总经理盘点了工作以后建议，那些没有启动但已经立项的研发项目，可以停掉，但是还有很多项目已经基本要完工了，那些程师们都投入了很多的心血，现在就停掉这些项目，有点于心不忍，是否再投入一些资源把项目做完。其实这些正在研发中的项目，即使做完了，产品在市场上也几乎没有销路。但当时跨不过内心感情的这道坎，格鲁夫描述到自己也鬼使神差的同意了他的提议。但是后来实在撑不下去了才壮士断腕，做出了废弃这块业务的决定，把所有的资源投入到当时已经开始有一点点曙光的微处理器上。后来英特尔的386、486，再到奔腾、酷睿等一系列，英特尔开始东山再起。

通过格鲁夫的这个例子，我们更能明白舍弃成功的过去，是一件几乎不可能的事情。因为过去的成功凝聚了我们的心血、荣耀、尊严。如果有一天世界发生了变化，我们发现过去的成功已经没有办法适应未来了，舍弃过去的成功，要做到是特别难的。

所以德鲁克谈到这个问题的时候，特别强调管理者要要事优先、勇于舍弃。要做到这一点，靠的不是逻辑，而是勇气。勇气才是挑战现状，我们真正需要具备的。

论语里也谈到，真正优秀的人具备三个特点：智慧、仁慈和勇气。勇气是不可或缺的，尤其面对今天变革的时代，管理者的勇气，对于我们能够果断地舍弃已经没有价值的过去，全力拥抱未来是更关键的。

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目标管理的精髓

拥抱未来，而非沉湎于过去

当年德鲁克在通用汽车做研究写了一本《公司的概念》，但是这本书的观点，斯隆完全不认可。在德鲁克的文字当中，我们可以了解为什么这本书遭受质疑，因为德鲁克写书的同时附了一封信，信里提议通用汽车要检讨一下公司的政策，因为那些政策是在战前确定的，战后这些政策是否还适用。当时通用汽车的很多人都认为，检讨政策，还不如让我们改变重力定律。政策是基本原则，是不可动摇的。

所以德鲁克在很早的时候就提醒我们，任何人为的东西过一段时间就会走向老化，所以有系统的舍弃，才能够让我们把一些优质的资源，从一些低效的区域、低效的事情中解放出来，从而投入到那些更有价值的机会当中。

谈到这个问题，德鲁克认为目标管理意味着抓住机会，而不是沉湎于解决问题；意味着拥抱未来，而不是沉湎于过去，这才是目标管理的精髓所在。