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销售技巧|如何识别「关键人」,赢得订单?

来源:  类别:营销宝典 

在策略销售中,很多订单都需要集体决策,在决策的过程中,往往会出现几种角色,也就是采购影响者,搞定采购影响者是赢单的要素之一。但前提是,我们需要先识别出他们。


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四类采购角色:EB、TB、UB和Coach

采购影响者一共分为以下四类。


第一类,EB,Economic Buyer,经济采购影响者,在客户方这个角色通常都是高层,至少副总裁级别;


第二类,TB,Technical Buyer,技术采购影响者,检测产品好坏并做出评价;


第三类,UB,User Buyer,应用采购影响者,使用产品的人,而UB往往很难识别;


第四类,Coach,教练,也被人翻译成内线,或者线人,是客户方帮你但不损害公司利益的人。


举个小例子。一对小夫妻即将在上海买房,出钱的是男方的父亲,在看楼盘的过程中,小夫妻总是会给姐夫打电话问询意见,因为姐夫在建筑公司工作,对房子很有研究,还略懂风水。有一天,销售和小夫妻聊天的过程中,发现他们有一个共同认识的朋友,于是这个朋友把小夫妻家的基本情况告诉给了销售。


显然,在这个例子中,他们各自对应的角色一目了然,EB为男方父亲,TB为姐夫,UB即小夫妻,Coach则是他们共同的朋友。但是实际情况往往更复杂,而且一切都处于不断变化之中。


在策略销售中,是没有“决策链”这一概念的。策略销售认为,决策就像一个拼图,是几块一起拼成了这个概念。


下面深化一下对几个角色的理解。


第一,每个项目中应该有3+1种角色。因为一个订单中,总得有人掏钱,然后买东西总有人看看好坏,加上买了东西总得有人用,所以EB、TB、UB一定都存在。


但是,Coach不一样。Coach往往不是发现的,而是发展的,大部分都是你在过程中慢慢培养出来的。


第二,每种角色代表一种类型的影响。EB从钱上影响订单,金额越大,EB的职位往往越高。TB从技术上影响订单。UB从用户体验上影响订单。


第三,一个人可以担任多种类型角色。一个人可以既是EB又是UB,也可以既是TB又是UB,一个人还可以同时担任以上三种角色。


金额越大,角色分工越明确;金额越小,越集中。


第四,UB、TB、Coach可以是多人。但EB只有一个,如果发现有多个EB,一定是你弄错了!


需要强调的是,在策略销售中有一个非常重要的原则,叫覆盖。你必须把每个采购角色都覆盖到,能不能搞定再说,先冲着这个目标去努力。虽然听起来非常简单,每个人都知道,但是很多人都不去做。


也就是说,往往你搞定了谁,他让你直接成单很困难,但是,让你丢单却轻而易举。相信很多人都遇到过这种情况,出现一个小人物,让大订单从你手中溜走。因此需要尽可能的去找出他们、覆盖他们!而且,反复覆盖!


但需要注意的是,不是见人就覆盖。因为角色是个填空题,当你接触一个订单,需要尽快捋出EB、TB、UB是谁,列在表上,在角色后填上名字,然后各个击破。这么做的好处一是能够避免遗漏,二是能够尽早下手,降低难度。用黑曼的话来说,制定策略,从寻找“角色”开始,而非寻找“个人”。


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没见过EB的项目,

随时都会面临死亡的危险!

为什么这么说?因为EB手上有一个特权,他可以告诉你,这个单子我不做了。这是其他角色无法做到的。


1. EB关注什么?

EB特别关注两件事,第一是收益,也就是投入产出比。


为什么老板会特别重视投入产出比?你可以想象一个企业本质上就是一部机器,投入一块钱,产出两块钱,如果只产出0.5元,那就亏钱了。老板是开着机器的人,买任何东西对他来说都是一种投入,然后必须产出更多的钱,这就是老板的基本思维模式。


我曾经做过一个小调查,问老板喜欢什么?发现答案很一致,有一句话我听得最多,叫做“少花钱、多办事”。


第二,风险。老板特别关注风险,因为他是风险的最后一道把关人,所以可以和老板敞开来谈风险。


2. 如何识别EB?

搞定EB有三个难点:难识别、难接近、难沟通。


俗话说,县官不如现管。指遇到问题,找高层领导,不如找直接负责的人更实际。有时候,识别EB真的是一个技术活。


举个例子。有一个销售是做工程装修的,碰上一个项目,大体情况是这样的。客户是一个国内很著名的民营企业的老板,盖了一座写字楼,交给他儿子负责装修。老板的想法是把自己的家族企业都搬到这座楼办公,因为他是家族的族长,这件事某种程度也是为了在家族面前展示一下他儿子的能力,所以他儿子的压力非常大,在整个过程中挺焦虑。


于是销售抓住了这一点,通过自己的专业帮老板儿子做了非常多的事情。最后招标,一共有三个标段。销售认为自己能中一个就心满意足了。


结果最后开标,这个销售在三个标段全都排名第一,然后老板儿子就拿着开标的结果找他爸,而他爸连看都没看,直接说你以后不要再管这个事了,我早就选好了供应商。之所以让你在前面做这些事,是因为找我的人实在太多了。


那么究竟怎么识别EB呢?主要可以通过以下几方面来判断。


其一,预算在谁手里?


比如,很多公司做完预算后会下达到某些部门或分公司,那么部门或者分公司的老大往往是EB。


其二,Coach的答案


直接问Coach,项目究竟是谁说了算。


其三,过往的案例


通过过往类似的案例,问问当时是由谁来决策,结果很可能相同。


其四,谁能让项目停


只有EB能说“不买就不买吧”,UB和TB绝对不敢这样说。


3. 如何接近EB?

用不同的方式见到老板的概率不同,根据下图中麻省理工学院和惠普公司共同做的调研,结果显示,最好的方式是公司内部人员推荐,可能性高达68%,其次是场外会议上的接触,概率为44%。


如何接近EB

举一个例子。现在大多数销售都有一个常用方法,叫异地攻单。即趁EB出差时去外地堵他。


为什么异地攻单会如此有效?第一,在老板自己的办公室,他是在俯视你,而到了外地,他平视你;第二,老板在外地没有认识的人,他有安全感;第三,在办公室谈,你们的谈话很容易被别的各种事情打断,而在外地基本上没有那么多事情来打扰,因此效率很高。


4. 如何与EB沟通?

接近了EB之后,接下来和他沟通什么呢?除了钱和风险以外,其实还有很多可以谈的东西。


企业的领导通常会关注这几件事情:客户、供应商、合作伙伴、风险、财务、运营。


当然,每个公司在具体上又有一些细微的区别。比如有一家设计公司,他们自己总结出了一个叫SMART的概念,去见客户的老板就谈5件事,S战略、M项目管理、A艺术设计、R结果、T设计团队。


和老板的交流应该是双向通道,有来有往。见老板可以问几个问题。


第一个问题,请问领导这个项目您最关注的是什么?这是一个钓鱼式提问,或者百搭式提问,这句话一出口,客户就陷入了一个巨大的“陷阱”里。如果你是高手,他永远出不来了。还可以换一种问法,这个项目咱们需要达到哪些目标?或者说这个项目您最希望实现的是什么?


第二个问题,关于担忧。可以这样问,冒昧的问一下,这个项目您最担心的是什么?说的时候一定要客气一点。如果你能抓住他的担心,后面所有的事情都好办了。


比如,如果他说我最担心延期,你可以说,上次您谈到特别担心延期,我们回去之后做了一个倒排计划,并且和相关专家做了一个审定,按照倒排计划展开的话,我们是可以保证任务完成的。


第三个问题,关于要求。领导,我想问一下,您对我们供应商有什么要求?


最后,一定要问好预算。这个项目是否在资金方面做好了准备?


很多销售往往只顾着自己说,一秒钟都不愿意浪费,其实这是不对的,一定要通过问问题让对方多说。


在与EB的沟通中,还有几个需要注意的点。


不要对EB谈技术。因为EB关注的是钱和风险,不要动不动就和人深入谈技术细节。销售有两句话务必要记住,第一句话叫见谁就是谁,见老板就谈老板关心的;第二句话,你谈什么,客户就派什么人来跟你谈。


不要去装孙子。很多销售见老板的时候,容易表现得过度谦虚,其实不卑不亢即可。


不要问基本信息。当你问基本的信息,说明你根本不重视,没有做任何准备。


不要盘问或审问。你可以提问,但是不能没完没了,一定要有来有往,这才叫交流。


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TB:

他们不能决定谁获胜,

但能决定让谁参加比赛!

TB的外号叫“看门狗”,你能不能进来由他说了算,但一旦你进来之后,他可能就管不了你了。这是TB非常显著的一个特点。


作为技术把关者,TB常常参与或者主持两件事。第一是标准,参数由他说了算;第二,他往往作为组织者出现。


TB有一个特点,喜欢冒充EB。首先,因为在选型或者采购过程当中,他经常和供应商打交道,让供应商感觉他特别重要。


第二,他冒充EB有什么好处?当他显得越重要,作为供应商的你就会越重视他。因此作为一个销售,一定要能够识别出来,他不是EB,上面还有真正的EB存在,千万别被人忽悠了。记住,覆盖是永远的原则。


关于TB,可以用一句对联来描述,上联是“他说你行你未必能行”,下联是“他说不行你一定不行”,横批“行也不行”。


为什么这么说?因为当TB说行的时候,EB不一定认可;但是,EB又不会替TB承担技术风险,所以当TB以专业角度去否定的时候,必死无疑。正因如此,TB是杀死对手最有力的武器,他在说No的时候影响力特别大。


4

UB:

销售中最容易被忽略的人

UB往往不会出现在采购一线。


比如,公司决定给每个人配备一台笔记本电脑,假设一共有100个员工,作为卖电脑的销售,这100个员工都是UB吗?当然不是!


UB叫使用采购影响者,如果只是使用者,但没有影响能力,并非UB。


1. UB如何影响TB?

TB往往是为UB服务的,UB也可以去影响TB。


举一个例子。有一个销售做导管室高值耗材,单个国产价格在6万左右,而进口的要9万。很多销售代表一直守着作为TB的导管室主任,但是效果依然不怎么好。后来通过研究医院业务后发现,患者通常来源于外科,于是就脱离传统思路,用策略销售做分析,去临床找到患者源的客户(病区主任)。通过做他的工作,来影响导管室主任,从而去购买、使用他们的产品,效果很好。


UB关注什么?一是功能,二是影响。功能很好理解,影响就是用了这个产品之后,会对他造成什么影响。


2. UB为什么反对你?

第一,因为被忽略而反对你。


第二,因为价格便宜而反对你。这是UB非常显著的一个特点。假设你是公司的员工,你希望公司给你配3000块钱的电脑还是3万块钱的电脑。因为在UB看来,贵的就是好东西。


第三,因为怕失去竞争力而反对你。


假设你是做CRM销售的,而你的客户里面有一个Excel高手,公司同事遇到问题都会找他,让他在公司颇有权威性的感觉,那现在公司要上CRM了,Excel用不着了,请问他会支持你吗?在实际中,这种情况特别多。


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没有Coach的成功,都是运气!

在销售领域,流传一句话,无Coach,不做单。没有Coach去做单,相当于举着火把穿过弹药库。炸死你活该,炸不死是运气。


因为凡是大的订单,都是人物多、周期长、变化多,里面的事情错综复杂,就像一个巨大的迷宫,在这种情况下,如果没有Coach的指路,即使是再聪明的销售,想顺利的走出来,除了运气,也没有任何办法。


1. Coach为什么帮你?

Coach帮你是因为友谊吗?当然不是!Coach帮你是因为利益。


如果Coach同时是EB、TB或UB,那他帮你肯定既有组织利益,也有个人利益,但如果Coach不是EB、TB或UB,那他就只剩下个人利益了。


那么如何发展Coach呢?有这样一个理论。首先,你知道他的个人利益是什么;其次,他知道你知道他的个人利益;最后,你让他知道,你能满足他的个人利益,他就很容易当你的Coach。


2. Coach的作用

发展了Coach后,究竟能让他帮你做什么呢?


你必须让他做四件事情:第一,传递信息,这是Coach的主要作用;第二,确认信息,因为订单中充满了各种假消息和不确定性,需要Coach来确定;第三,让Coach帮你找风险,可以经常问他,这个项目我们还有戏吗?第四,让Coach帮你制定策略,也可以问他,这个项目接下来我该怎么做?即便实际上我们非常清楚应该怎么做,也还是一定要问他的意见是什么,这就是Coach的作用。


3. 如何辨别Coach的真伪?

新闻发言人不一定是你的Coach。


有时你会发现,有些人告诉你的信息没有特异性,只是一个新闻发言人该做的而已,那他就并非Coach。因为销售存在的意义就是创造一种不同,只有不同的信息,才能带来不同的策略。


以往的Coach未必是你的Coach。尤其是一些长期合作的客户,你上次用了某个人当Coach,但这并不意味着下次采购中他还会成为你的Coach,还是那句话,一切都处于不断变化之中。


你的朋友不一定是你的Coach。比如你的朋友也处在利益格局中,支持你他可能受到损失。再强调一遍:Coach因为利益而帮你,不是因为友谊。


内部销售不是你的Coach。内部销售是指帮助你在采购组织内部进行销售的人,这些人是支持你、但不愿意传递消息的人,也不能把他们当作Coach。


大项目运作如同一个闯关游戏,先过关的就是赢家。Coach的作用就是为过关指明方向,让你少走弯路,以最快的速度过关,成为赢单的那个人。


最后,再次强调一点,一定要覆盖到所有的采购角色,精确识别出订单中的EB、TB、UB和Coach,然后大胆的向EB阐述风险和价值,探索他的想法;学会如何利用TB杀死竞争对手;利用UB改变竞争格局;同时发挥Coach的指路作用,从而成为赢单的那个人。




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