在策略销售中，很多订单都需要集体决策，在决策的过程中，往往会出现几种角色，也就是采购影响者，搞定采购影响者是赢单的要素之一。但前提是，我们需要先识别出他们。

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四类采购角色：EB、TB、UB和Coach

采购影响者一共分为以下四类。

第一类，EB，Economic Buyer，经济采购影响者，在客户方这个角色通常都是高层，至少副总裁级别；

第二类，TB，Technical Buyer，技术采购影响者，检测产品好坏并做出评价；

第三类，UB，User Buyer，应用采购影响者，使用产品的人，而UB往往很难识别；

第四类，Coach，教练，也被人翻译成内线，或者线人，是客户方帮你但不损害公司利益的人。

举个小例子。一对小夫妻即将在上海买房，出钱的是男方的父亲，在看楼盘的过程中，小夫妻总是会给姐夫打电话问询意见，因为姐夫在建筑公司工作，对房子很有研究，还略懂风水。有一天，销售和小夫妻聊天的过程中，发现他们有一个共同认识的朋友，于是这个朋友把小夫妻家的基本情况告诉给了销售。

显然，在这个例子中，他们各自对应的角色一目了然，EB为男方父亲，TB为姐夫，UB即小夫妻，Coach则是他们共同的朋友。但是实际情况往往更复杂，而且一切都处于不断变化之中。

在策略销售中，是没有“决策链”这一概念的。策略销售认为，决策就像一个拼图，是几块一起拼成了这个概念。

下面深化一下对几个角色的理解。

第一，每个项目中应该有3+1种角色。因为一个订单中，总得有人掏钱，然后买东西总有人看看好坏，加上买了东西总得有人用，所以EB、TB、UB一定都存在。

但是，Coach不一样。Coach往往不是发现的，而是发展的，大部分都是你在过程中慢慢培养出来的。

第二，每种角色代表一种类型的影响。EB从钱上影响订单，金额越大，EB的职位往往越高。TB从技术上影响订单。UB从用户体验上影响订单。

第三，一个人可以担任多种类型角色。一个人可以既是EB又是UB，也可以既是TB又是UB，一个人还可以同时担任以上三种角色。

金额越大，角色分工越明确；金额越小，越集中。

第四，UB、TB、Coach可以是多人。但EB只有一个，如果发现有多个EB，一定是你弄错了！

需要强调的是，在策略销售中有一个非常重要的原则，叫覆盖。你必须把每个采购角色都覆盖到，能不能搞定再说，先冲着这个目标去努力。虽然听起来非常简单，每个人都知道，但是很多人都不去做。

也就是说，往往你搞定了谁，他让你直接成单很困难，但是，让你丢单却轻而易举。相信很多人都遇到过这种情况，出现一个小人物，让大订单从你手中溜走。因此需要尽可能的去找出他们、覆盖他们！而且，反复覆盖！

但需要注意的是，不是见人就覆盖。因为角色是个填空题，当你接触一个订单，需要尽快捋出EB、TB、UB是谁，列在表上，在角色后填上名字，然后各个击破。这么做的好处一是能够避免遗漏，二是能够尽早下手，降低难度。用黑曼的话来说，制定策略，从寻找“角色”开始，而非寻找“个人”。

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没见过EB的项目，

随时都会面临死亡的危险！

为什么这么说？因为EB手上有一个特权，他可以告诉你，这个单子我不做了。这是其他角色无法做到的。

1. EB关注什么？

EB特别关注两件事，第一是收益，也就是投入产出比。

为什么老板会特别重视投入产出比？你可以想象一个企业本质上就是一部机器，投入一块钱，产出两块钱，如果只产出0.5元，那就亏钱了。老板是开着机器的人，买任何东西对他来说都是一种投入，然后必须产出更多的钱，这就是老板的基本思维模式。

我曾经做过一个小调查，问老板喜欢什么？发现答案很一致，有一句话我听得最多，叫做“少花钱、多办事”。

第二，风险。老板特别关注风险，因为他是风险的最后一道把关人，所以可以和老板敞开来谈风险。

2. 如何识别EB？

搞定EB有三个难点：难识别、难接近、难沟通。

俗话说，县官不如现管。指遇到问题，找高层领导，不如找直接负责的人更实际。有时候，识别EB真的是一个技术活。

举个例子。有一个销售是做工程装修的，碰上一个项目，大体情况是这样的。客户是一个国内很著名的民营企业的老板，盖了一座写字楼，交给他儿子负责装修。老板的想法是把自己的家族企业都搬到这座楼办公，因为他是家族的族长，这件事某种程度也是为了在家族面前展示一下他儿子的能力，所以他儿子的压力非常大，在整个过程中挺焦虑。

于是销售抓住了这一点，通过自己的专业帮老板儿子做了非常多的事情。最后招标，一共有三个标段。销售认为自己能中一个就心满意足了。

结果最后开标，这个销售在三个标段全都排名第一，然后老板儿子就拿着开标的结果找他爸，而他爸连看都没看，直接说你以后不要再管这个事了，我早就选好了供应商。之所以让你在前面做这些事，是因为找我的人实在太多了。

那么究竟怎么识别EB呢？主要可以通过以下几方面来判断。

其一，预算在谁手里？

比如，很多公司做完预算后会下达到某些部门或分公司，那么部门或者分公司的老大往往是EB。

其二，Coach的答案

直接问Coach，项目究竟是谁说了算。

其三，过往的案例

通过过往类似的案例，问问当时是由谁来决策，结果很可能相同。

其四，谁能让项目停

只有EB能说“不买就不买吧”，UB和TB绝对不敢这样说。

3. 如何接近EB？

用不同的方式见到老板的概率不同，根据下图中麻省理工学院和惠普公司共同做的调研，结果显示，最好的方式是公司内部人员推荐，可能性高达68%，其次是场外会议上的接触，概率为44%。

如何接近EB

举一个例子。现在大多数销售都有一个常用方法，叫异地攻单。即趁EB出差时去外地堵他。

为什么异地攻单会如此有效？第一，在老板自己的办公室，他是在俯视你，而到了外地，他平视你；第二，老板在外地没有认识的人，他有安全感；第三，在办公室谈，你们的谈话很容易被别的各种事情打断，而在外地基本上没有那么多事情来打扰，因此效率很高。

4. 如何与EB沟通？

接近了EB之后，接下来和他沟通什么呢？除了钱和风险以外，其实还有很多可以谈的东西。

企业的领导通常会关注这几件事情：客户、供应商、合作伙伴、风险、财务、运营。

当然，每个公司在具体上又有一些细微的区别。比如有一家设计公司，他们自己总结出了一个叫SMART的概念，去见客户的老板就谈5件事，S战略、M项目管理、A艺术设计、R结果、T设计团队。

和老板的交流应该是双向通道，有来有往。见老板可以问几个问题。

第一个问题，请问领导这个项目您最关注的是什么？这是一个钓鱼式提问，或者百搭式提问，这句话一出口，客户就陷入了一个巨大的“陷阱”里。如果你是高手，他永远出不来了。还可以换一种问法，这个项目咱们需要达到哪些目标？或者说这个项目您最希望实现的是什么？

第二个问题，关于担忧。可以这样问，冒昧的问一下，这个项目您最担心的是什么？说的时候一定要客气一点。如果你能抓住他的担心，后面所有的事情都好办了。

比如，如果他说我最担心延期，你可以说，上次您谈到特别担心延期，我们回去之后做了一个倒排计划，并且和相关专家做了一个审定，按照倒排计划展开的话，我们是可以保证任务完成的。

第三个问题，关于要求。领导，我想问一下，您对我们供应商有什么要求？

最后，一定要问好预算。这个项目是否在资金方面做好了准备？

很多销售往往只顾着自己说，一秒钟都不愿意浪费，其实这是不对的，一定要通过问问题让对方多说。

在与EB的沟通中，还有几个需要注意的点。

不要对EB谈技术。因为EB关注的是钱和风险，不要动不动就和人深入谈技术细节。销售有两句话务必要记住，第一句话叫见谁就是谁，见老板就谈老板关心的；第二句话，你谈什么，客户就派什么人来跟你谈。

不要去装孙子。很多销售见老板的时候，容易表现得过度谦虚，其实不卑不亢即可。

不要问基本信息。当你问基本的信息，说明你根本不重视，没有做任何准备。

不要盘问或审问。你可以提问，但是不能没完没了，一定要有来有往，这才叫交流。

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TB：

他们不能决定谁获胜，

但能决定让谁参加比赛！

TB的外号叫“看门狗”，你能不能进来由他说了算，但一旦你进来之后，他可能就管不了你了。这是TB非常显著的一个特点。

作为技术把关者，TB常常参与或者主持两件事。第一是标准，参数由他说了算；第二，他往往作为组织者出现。

TB有一个特点，喜欢冒充EB。首先，因为在选型或者采购过程当中，他经常和供应商打交道，让供应商感觉他特别重要。

第二，他冒充EB有什么好处？当他显得越重要，作为供应商的你就会越重视他。因此作为一个销售，一定要能够识别出来，他不是EB，上面还有真正的EB存在，千万别被人忽悠了。记住，覆盖是永远的原则。

关于TB，可以用一句对联来描述，上联是“他说你行你未必能行”，下联是“他说不行你一定不行”，横批“行也不行”。

为什么这么说？因为当TB说行的时候，EB不一定认可；但是，EB又不会替TB承担技术风险，所以当TB以专业角度去否定的时候，必死无疑。正因如此，TB是杀死对手最有力的武器，他在说No的时候影响力特别大。

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UB：

销售中最容易被忽略的人

UB往往不会出现在采购一线。

比如，公司决定给每个人配备一台笔记本电脑，假设一共有100个员工，作为卖电脑的销售，这100个员工都是UB吗？当然不是！

UB叫使用采购影响者，如果只是使用者，但没有影响能力，并非UB。

1. UB如何影响TB？

TB往往是为UB服务的，UB也可以去影响TB。

举一个例子。有一个销售做导管室高值耗材，单个国产价格在6万左右，而进口的要9万。很多销售代表一直守着作为TB的导管室主任，但是效果依然不怎么好。后来通过研究医院业务后发现，患者通常来源于外科，于是就脱离传统思路，用策略销售做分析，去临床找到患者源的客户（病区主任）。通过做他的工作，来影响导管室主任，从而去购买、使用他们的产品，效果很好。

UB关注什么？一是功能，二是影响。功能很好理解，影响就是用了这个产品之后，会对他造成什么影响。

2. UB为什么反对你？

第一，因为被忽略而反对你。

第二，因为价格便宜而反对你。这是UB非常显著的一个特点。假设你是公司的员工，你希望公司给你配3000块钱的电脑还是3万块钱的电脑。因为在UB看来，贵的就是好东西。

第三，因为怕失去竞争力而反对你。

假设你是做CRM销售的，而你的客户里面有一个Excel高手，公司同事遇到问题都会找他，让他在公司颇有权威性的感觉，那现在公司要上CRM了，Excel用不着了，请问他会支持你吗？在实际中，这种情况特别多。

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没有Coach的成功，都是运气！

在销售领域，流传一句话，无Coach，不做单。没有Coach去做单，相当于举着火把穿过弹药库。炸死你活该，炸不死是运气。

因为凡是大的订单，都是人物多、周期长、变化多，里面的事情错综复杂，就像一个巨大的迷宫，在这种情况下，如果没有Coach的指路，即使是再聪明的销售，想顺利的走出来，除了运气，也没有任何办法。

1. Coach为什么帮你？

Coach帮你是因为友谊吗？当然不是！Coach帮你是因为利益。

如果Coach同时是EB、TB或UB，那他帮你肯定既有组织利益，也有个人利益，但如果Coach不是EB、TB或UB，那他就只剩下个人利益了。

那么如何发展Coach呢？有这样一个理论。首先，你知道他的个人利益是什么；其次，他知道你知道他的个人利益；最后，你让他知道，你能满足他的个人利益，他就很容易当你的Coach。

2. Coach的作用

发展了Coach后，究竟能让他帮你做什么呢？

你必须让他做四件事情：第一，传递信息，这是Coach的主要作用；第二，确认信息，因为订单中充满了各种假消息和不确定性，需要Coach来确定；第三，让Coach帮你找风险，可以经常问他，这个项目我们还有戏吗？第四，让Coach帮你制定策略，也可以问他，这个项目接下来我该怎么做？即便实际上我们非常清楚应该怎么做，也还是一定要问他的意见是什么，这就是Coach的作用。

3. 如何辨别Coach的真伪？

新闻发言人不一定是你的Coach。

有时你会发现，有些人告诉你的信息没有特异性，只是一个新闻发言人该做的而已，那他就并非Coach。因为销售存在的意义就是创造一种不同，只有不同的信息，才能带来不同的策略。

以往的Coach未必是你的Coach。尤其是一些长期合作的客户，你上次用了某个人当Coach，但这并不意味着下次采购中他还会成为你的Coach，还是那句话，一切都处于不断变化之中。

你的朋友不一定是你的Coach。比如你的朋友也处在利益格局中，支持你他可能受到损失。再强调一遍：Coach因为利益而帮你，不是因为友谊。

内部销售不是你的Coach。内部销售是指帮助你在采购组织内部进行销售的人，这些人是支持你、但不愿意传递消息的人，也不能把他们当作Coach。

大项目运作如同一个闯关游戏，先过关的就是赢家。Coach的作用就是为过关指明方向，让你少走弯路，以最快的速度过关，成为赢单的那个人。

最后，再次强调一点，一定要覆盖到所有的采购角色，精确识别出订单中的EB、TB、UB和Coach，然后大胆的向EB阐述风险和价值，探索他的想法；学会如何利用TB杀死竞争对手；利用UB改变竞争格局；同时发挥Coach的指路作用，从而成为赢单的那个人。