零售君说

“一切皆有可能”是李宁品牌的口号，也是对它这些年来不惧失败、主动求变的最好诠释。李宁在2012~2014年陷入低谷，3年亏损超30亿元；但在今年上半年，它又强势逆袭，净利润达到2.69亿元。李宁的巨大转变，能给我们怎样的启示？

2018年之前，很多人已经忘记了“一切皆有可能”这个口号出自哪里。

上世纪末，谁的脚上穿一双李宁牌运动鞋，一定会引来小伙伴的集体膜拜。

那时的李宁既是一个中国体育品牌，也是一位中国体育明星，还是一位中国企业家。李宁的“L”型Logo有一种魔力，让品牌和消费者心理的距离很近。

2000年前后，随着人们鞋上的Logo越来越多，李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期，这一时期，李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。

2008年，在北京奥运会上，李宁本人作为主火炬手，为品牌有意无意创造了一个红利期。

但随后几年，李宁陷入高库存率的困境，即便在2015年李宁先生回归以后，企业也没能重回巅峰时刻。

令人意想不到的是2018年，李宁在约纽时装周亮相，一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚，它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然，李宁已经明白，赢得消费者就是赢得市场。

拿什么拯救变化的市场

李宁全渠道总监谭勇在今年年初加盟李宁，这位典型的80后评价李宁在时装周的表现说：

“触动非常深，让我重新对李宁有了认知，它不仅代表着一种国潮，一种体育精神，更代表了中国运动和中国制造。”

作为中国原创品牌，李宁曾凭借人口红利期快速发展。然而在过去的二十年里，李宁这个品牌在市场上却几度浮沉。

为什么李宁还是那个李宁，市场的恩宠却不再了？

真相很残酷：消费者变了。

谭勇认为消费者的变化可以从两方面来看：

一是消费者的群变了。

李宁创立之初积累的那一批忠粉是70、80后，如今他们已多为人父母。

而运动产业有其特殊性，年轻消费者参与度更高，李宁通过对会员数据分析后发现，其消费者年龄跨度竟然在20-45岁之间。

二是消费者的心变了。

大批发时代，品牌商生产什么，消费者就买什么。运动服饰品牌更是如此，潮流由品牌发起，消费者只能从众。

但是，随着品牌的多元化以及个性化消费时代的到来，消费者不再满足，而是寻求主动发声。

想要在变化中突围，就必须坚持一件事，那就是缩短与消费者的距离，真正从消费者需求出发。这一结论是李宁在付出高昂的代价后才找到的。

当初，李宁和业内其他企业一样，也采用了经销商制度。这个制度在那个时代优势明显——可快速扩张并占领市场。

但随着时间的推移，问题逐渐暴露——品牌不能把控经销商及物品的流动权，最终导致缺乏与消费者直接接触的点。

这个矛盾最终在2012年后的服装业陆续爆出，李宁也没能独善其身，以往那种简单粗暴的生产方式被消费者拒绝，库存率越来越高。

公开数据显示，李宁在2012至2014年三年时间里累计亏损超30亿元。

意外“折腾”出自己的新零售

2008年，李宁成立了电商公司，开拓线上渠道。如今，电商的销售收入已占总收入的20%以上，要知道在线下，它可是个拥有6000多家门店的超级品牌。

但显然，电商并不是品牌的终极模式。李宁必须在流量天花板到来之前，找到将批发模式转变为以消费者需求为导向的新的零售模式的路径。

2015年下半年，李宁围绕全渠道进行了“三通”尝试：

一是产品SKU通：目前电商与线下1500家自营店的SKU已做到基本同款；

二是数据通：线上下单和线下提货，给消费者多一个选项；

三是交易规则通：货品质量与交付线上线下保持一致。

三通的目的是用新的产品、新的渠道、新的运营方式给消费者全新的体验。

“李宁决定第一阶段先在直营店中实行，目前90%以上的店铺可以相互销售，70%左右的店铺可以代为发货，”谭勇也承认，“这个数据差不多见顶了。”

2016年底，马云提出“新零售”。乍听到这三个字时李宁曾经不以为然。

但随着理解的深入，李宁发现自己原来一直在折腾的渠道打通、商品打通等，和新零售“人货场的重构”高度重合，终级目标都是从用户出发，以数据为驱动，以技术为手段，提升零售的效率。

2017年下半年，李宁决定成立一个部门，专门推进新零售。

而在此之前，李宁已经意识到服装零售业普遍存在经销商利益分配问题必须解决，已经先行尝试分两步走：

第一步，建立一个全渠道结算中台。

经销商和中台率先对接，经销商在完成区域期货增长目标的前提下，可以通过中台要货，但可能会有一个加价率。

反之，如果中台向经销商要货，经销商也可以加价，然后再做加价结算。

第二步，在第一步跑通的基础上，再考虑经销商间横向打通和技术赋能。

打个比方，客户在线下经销商的店里看中了一款鞋，但陈列的是40码，客户想要42码，于是扫码购，线上直接将鞋发到客户家里，线上线下的交易轨迹因为有记录而被认可。

谭勇认为，这个中台的跑通，将可以赋能给经销商做离线交易购、淘宝购等。

至于目标，他比较保守，“我们希望先在第一批一两千家经销商先运营，在今年年底把系统、利益、分配、培训、体系建立起来以后，明年推广至40%以上。”

破局的关键在于人

李宁曾在接受媒体采访时说，他在意的事情不是股价，而是消费者脚上有没有穿李宁的鞋。很显然，在他的眼里，消费者非常重要。

可是，看到问题和解决问题是两回事。

去哪里找到消费者，怎样让导购主动与消费者建立黏性……也就是说，想抓住消费者，首先是要找到消费者，其次还要抓住消费者。

增加消费者触点

李宁的消费者构成比较复杂，一是地域不同，从一线到三四线城市都有，消费能力相差较大；二是年龄跨度较大，品位不同，所以李宁的SKU很多。

在以往，李宁很难将消费者分层，货品分层也谈不上，就更谈不上全方位满足消费者的个性化需求了。

在和阿里巴巴、腾讯在数据上展开合作以后，李宁发现，将私域数据和不同平台上的公域数据融合，可以看到颗粒度更细的消费者画像；

再借助技术、内容营销等方式，增加消费者触点成为可能，一些技术手段还能呈现消费者的决策路径。

此外，体育用品与普通消费品不同，它的运动属性自带了强场景，譬如跑步、篮球、羽毛球等。

“我们的消费者处在不同的域里，既分散也交叉，我们希望能在任何消费者可能出现的营销场景与他们建立联系，进行信息交换、产品触动或品牌文化输出。”谭勇说。

提升导购积极性

运动品牌有其特殊性，李宁的导购员既要有销售能力，还要具备专业知识。

现在，一些店铺里配备了健身教练，他们可以帮助消费者通过场景去体验，这就缩短了产品与人的连接路径，最终更好地抓住消费者。

但是以前，导购员没有积极性去做这些事，因为消费者可能不知道在哪个环节就流失了。

但在接触新零售之后，谭勇发现借助钉钉、企业微信等工具，可以清楚地看到导购和消费者在触达、入会、沟通、成交上的整个链路。

这种可视化既让消费者的行为可记录、可分析，也解决了导购员的绩效考核问题。

未来，消费者即便通过扫码购、云店购、离店购等方式达成交易，导购员也能获得相应奖励，相信他们的积极性一定会被进一步激发出来。

目前，李宁已有两三百家店铺运用了这些工具，谭勇相信，如果以此为几千家门店的几万名导购赋能，产品成交率和复购率将会大大提高。

上个月，李宁发布了2018年上半年财报。

数据显示，上半年收入同比增长17.9％至47.13亿元；净利润同比增长42％至2.69亿元人民币，净利率由4.7％上升至5.7％。

这一成绩，验证了谭勇评价李宁成立电商公司意义时说过的一句话：“公司一直坚持对市场进行思考和创新，有时候未必马上有效，但长远来看一定会有结果。”

新零售的超级变变变

市场在变，消费者在变，技术在变，企业也必须主动探索更新的运营模式。

谭勇认为，新零售最伟大的地方在于，它用更宽广的视野，将企业自己摸索出的呈点状分布的经验，系统化梳理并标准化输出，让更多企业能快速落地实施，并看到方向。

目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造：

先选择1家（后期会扩展为6-10家）直营旗舰店进行所有硬件的试点布局，如数据采集、AR体验和互动设备等；

再选择几十家门店（后期会逐步推广到几百至上千家门店）进行重点布局，如人脸识别、热力动线，实现扫码购、离线购；

剩下的门店暂时只设置一些简单的应用，如WIFI探针，让会员入会、手机购买更便捷。

谭勇认为，之所以现在没有大面积推行，主要有三个原因：

一是客观原因

李宁的经销商模式起源于品牌成立之初。新零售意味要变化，甚至有时还要打破原来的利益分配机制，因此如果看不到“兔子”，很多经销商不愿意“撒鹰”。

二是主观原因

新零售不单是工具的运用、数字化的改造，更是一场自上而下、由内及外的组织变革。

在重大决策上，李宁比较谨慎，先做区域试点，后面再逐步推进，因为方向正确有时候比速度和规模更重要。

三是成本原因

新零售门店的改造涉及智能硬件和互动设备，很多技术和设备成本不菲，如果每家门店全面铺开，风险很大。

“但在未来，所有的门店应该都可以实现扫码购、离店购这些简单功能，因为这是趋势，我们希望通过运营模式的改变，慢慢推动很多事情从量变最终到质变。”谭勇坚定地说。

谭勇说

传统的运营模式已经失效了。但是改变传统就意味着变化，有变化就会遇到挑战，如何找到规则和利益的平衡点？很难。

下一阶段，我最重要的工作是要让数据自己‘说话’。

服装行业因为行业特性，在探索新零售过程中并无经验可循，且阻力重重，但我们还是要做。

一是我们有尝试的勇气，二是我们相信，只要改变发生，一切皆有可能。

新零售部门一定要站得更高一些，看得更远一些，步伐更坚定一些。