华章妹说

淘宝已经成为生活中必不可少的工具，你感冒咳嗽的时候，有在淘宝搜过“感冒”吗？

最近，阿里健康发布截至2020年9月30日止6个月中期业绩，数据显示，阿里健康2021财年上半年营收71.62亿元，同比增长74%。

然而，如今看上去简单便捷的阿里健康，从有想法到落地实施居然用了大半年之久，这是为什么？是什么样的团队协作模式最终协调了20多个部门，让这一创想得以实现？

以下，Enjoy：

作者：黄蔚，中国第一家本土创新咨询公司桥中创始人，全球服务设计联盟（SDN）上海主席。

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

01 创新是每一个非共识

“寒冬是周期的界线，也是新一轮增长的发端。”

面对2018年的经济寒冬，著名产品人梁宁提出了“非共识”的概念。

《罗辑思维》节目的罗振宇在2019跨年演讲中进一步提出：

“创新就是要打破原有的共识，做‘非共识’的事，将非共识里的小趋势变成个体和企业下一次跃迁的发端。”

非共识从来不反对什么，它只是把被忽略的东西呈现出来而已。

今天人人都在谈创新，但是，创新并非一蹴而就，也不是凭空而来、横空出世的。

如果我们带着旁观者的角度去审视每一个已存在环节、每一个理所当然，去想想有没有更多可能性，或者在切实的生活/工作中，面对非共识，接纳非共识，乃至投入自己的资源，下注给一件非共识的具体事情，而不是本能的畏惧、犹豫或者厌恶，那么创新才真正有可能发生。

大部分人可能没有意识到，他们说“创新”的时候，其实并没有准备好去接纳创新。

如果你所说的并非共识，大多数人不会相信你，会很自然地等着看创新者的笑话，等你失败，以验证当下他们的共识是对的，是安全的，再次确认自己当前的道路是正确的。

创新的压力，很大程度来自“非共识”。创新的道路，就是非共识的道路，就是在怀疑与争议中前行的路。

02 阿里健康打破共识，

带来1年超10亿元增量

想象一下，在手机淘宝上搜索“感冒”会出来什么场景？

最初的时候，其实是一堆各类感冒药。但是很快，负责这个项目的阿里健康洞察到，一般在淘宝上搜感冒药的人，并不一定要买感冒药。因为感冒是急性病，病了再买，等药到了，感冒有可能已经好了。

所以一般人们会在淘宝上买的都是治慢性病的药，需要持续消费的药。那感冒的人一般都是如何买药的？

经过调研，阿里健康发现，得了感冒的人一般都会直接去药房，先咨询药师，然后才会买药。

得到这个洞察，阿里健康就做出下面这个页面：

阿里健康页面

先是免费咨询医生，继而推荐附近药房，最后才是手机淘宝上的各大药品推荐。在一个页面上集中了在线咨询、线上到线下（online to offline，即O2O）和B2C（business to customer）三大功能。

然而，这个功能页面设计出来不过需要几分钟，却花了整整半年时间才最终得以实现。为什么？

因为这一个变化，涉及阿里巴巴20多个不同部门的利益，整个搜索的逻辑和算法做了彻底调整。

阿里健康最初去跟各大部门沟通的时候，因为这不是共识，没有人愿意相信他们。

尤其是阿里搜索头条的“坑位”，日进斗金，双十一期间，一天甚至有千万进账。动这块意味着巨大的资源整合、系统调整和“利益再分配”。

最终，阿里健康打通内部障碍，将这个页面落地。结果，第一年就给阿里健康带来超过10亿元的增量收入。

从共识到非共识需要智慧，从非共识到共识需要勇气，更需要努力。

03 用共创探索模糊边界

1.我们为什么需要共创？

战略已定的情况下，企业运营过程中大抵会有2个核心问题：

高层和基层员工之间是否有共识

解决方案是否清晰

坐标象限

将之画在一个坐标象限上，我们会看到：

● 在西南角上，企业上下有很好的共识，解决方案明确，那么，我们只需要执行，完全不需要共创。

● 在西北角上，企业上下没有共识，解决方案却很明确，那么，团队需要团建，统一共识。

● 如果在东南上，大家有共识，但解决方案不明确，头脑风暴可以解决这个问题。

● 唯有在东北上，大家既没有共识，又不知道该怎么办，这时候正是共创最好的时候。

共创，帮助企业定义模糊边界，快速寻求解决方案，突破共识，建立新共识。

2.用共创缩短团队磨合时间

布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型，将团队成长阶段分为四段：

组建期（forming）、激荡期（storming）、规范期（norming）、执行期（performing）。

1）组建期

这是指团队组建的启蒙阶段。在这个阶段，团队刚开始搭建，彼此间开始辨识团队的人际边界以及任务边界，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

这一时期，团队成员行为仍具有相当大的独立性，彼此间仍在试探、磨合。这阶段团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。

这时候，指挥或“告知”式领导，与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成行动共识是必要的。

2）激荡期。

这时期，团队渡过初期适应和磨合，个体独立性开始成长，各种观念形成，激烈竞争、碰撞的局面也开始显现。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感也会表露出来。

激荡期本来是大多数领导/团队成员不愿意看到的，但是，不得不说激荡期是正常的，冲突其实是一个好的开始。

强调团队成员的差异，相互包容，选择用正确的方式打破差异造成的隔阂，迅速突破激荡期的阶段，进入到规范期，可以大大提升团队效率，推进项目发展进程。

在这个阶段，我们一般会选用游戏，用疯狂帽子等方法让你带上帽子，变身为另外一个人，助力大家突破彼此，顺利渡过激荡期。

3）规范期的规则、价值、行为、方法、工具均已建立，团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

团队成员调适自己的行为，使得团队发展更加自然、流畅；有意识地解决问题，实现组织和谐。这时的团队领导可以允许团队有更大的自治性。

4）执行期。

项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。即便在没有监督的情况下也能自己做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度，互助协作。

我们的共创大都在2天左右。但是，你会惊奇地发现，2天的共创能借助工具和流程帮助这支临时组建的虚拟团队迅速走完这4个阶段，进入执行期。

而在常规场景中，大部分企业共创是为了建立共识，寻找解决方案，但共创结束，团队也在某种程度上渡过了他们当时所在的阶段，开始朝更有创造力的方向前进。

共创本身就是模拟组织一个全新团队。如何用更有效的方式帮助团队飞跃前期的组建期和激荡期，提升规范期效率，并最终在执行期有效落地产出，是共创重点，若没能有效地产出，亦是组织成长过程中一个很好的借鉴。