美国惠普公司已故的CEO 大卫·帕卡德说：营销太重要了，以至于不能单由营销部门来承担。许多公司也意识到，并非只有营销部、销售人员、客户人员在进行营销，每一个与顾客有接触的员工都应重视营销。销售作为营销战略落地的重要一环，不再仅仅是销售人员的事情，需要企业上下游部门的通力合作。比如，东风日产副总经理任勇最近在接受媒体采访时就说，东风日产在冲刺百万销售目标，但是不能因为规模大了，产品线长了，人员多了，就失去节奏。今年推行营销体系的大区制变革，就是希望把指挥前移，能更及时把握市场的变化。大区制的核心就是权力下放，促进跨部门资源的整合，加快对市场反应的速度。

　　那么，如何让企业各部门精诚合作，共同推进营销战略的达成？不同情况下“销售人员”在职能和作用上存在哪些异同？如何有效地发挥不同类型“销售人员”的作用？就这些话题，记者分别采访了北京锡恩咨询公司董事长姜汝祥、爱沛电子（I-PEX ）中国业务负责人林士民和飞亚达销售公司总经理杜熙，他们各自发表了专业的实战性见解。

　　在营销战略的统帅下，每个人都是销售者

　　在企业内部， 销售人员是在销售部门承担明确的销售任务和销售目标的人。可是对客户来说，企业中的每一个人可能都是销售人员。你怎么看这个观点？

　　姜汝祥：管理大师彼得·德鲁克早在30 多年前就说过，一家企业只有两个基本职能：营销和创新。从战略层面来讲，营销不仅创造产品，而且创造价值观。比如可口可乐公司，不仅创造了碳酸饮料，也创造了青春、活力的价值观，它早已成为充满青春活力的美国文化的代名词。

　　从战术层面来讲，领导者和各层员工对营销的分工不同。领导者是做对的事情。而执行层和一线员工是要把对的事情做好。前者做营销决策，后者做营销执行。

　　营销是企业领导最重要的责任。高层领导者要回答，什么是正确的事情。正确的价值观是做正确决策的前提。不是销售好，就是正确的事情。一切为了销售，导致很多领导者做了错误的事情。比如蒙牛乳业在营销上的成功毋庸置疑，但是营销做得太好了，而忽略了产品质量上的管理。

　　杜熙：在飞亚达，我们的追求是给顾客创造价值。飞亚达的理念是：好的产品和品牌文化吸引消费者，形成高的客户忠诚度。我们强调，不论是销售人员，还是人力资源、财务、行政人员，都要为顾客创造价值。比如媒体专员，拥有好的媒体关系，令更多媒体关注飞亚达品牌，同时及时把最新的产品和品牌文化介绍给消费者。这就是为顾客创造价值。

　　如果员工真诚地想为顾客创造价值，一定会使顾客产生更多的偏好，就会直接带动飞亚达表的销售。显然，在这样的良性销售循环中，如果插入生硬的推销，反而会产生副结果。

　　林士民：爱沛电子是一家日资企业，在上海开展业务已有10 年了。我是2006 年来到上海，出任爱沛电子中国业务负责人。我来上海的目标就是为了帮助日本总公司开发中国市场。

　　如果销售定义为卖产品，那么上海爱沛电子公司所有部门的人最终都是为了卖产品。业务销售、电子工程师、业务助理、品保、财务、人力资源都是为销售活动聘用的。站在一线的是销售人员和电子工程师，他们去开拓市场，后续人员支撑订单的执行和完成。

　　作为中国业务负责人，我的工作是帮助业务销售成功，帮助他们赢得生意的机会。

　　文化和流程让人人形成销售合力

　　营销是一种价值传递过程， 对企业内部下游部门来说， 上游部门的同事也可能是销售人员。甚至， 企业的高管和普通员工扮演着不同的销售角色。请举例说明， 如何让不同层面的销售人员形成合力达成最大的营销效果。

　　姜汝祥：我推崇海底捞，它的“客户价值”做得好。在同行拼命强调“特色口味”的时候，海底捞创新性的把其它行业的服务纳入免费服务范围：比如把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受；比如点个面条，可以享受到戏院才有的杂耍；甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。

　　后来我与海底捞总裁张勇见面作了一个交流，这次见面沟通中留给我印象最深的一句话，是张勇诚恳地对我说，海底捞发展的核心还是要靠制度与流程，而不完全是大家夸耀的“服务”。

　　要员工发自内心服务客户，海底捞从员工的选拔聘用、管理层对员工的尊重、内部员工的提拔这些具体的制度和流程开始。公司建立传帮带体系，员工都是从四川带出来，新招聘的员工，大多都是现任员工的熟人、亲戚。一个人做不好，就会让大家都受影响。你做不好，会影响在熟人面前的面子。公司让员工住有空调的房间，让员工出去旅游，让员工感到很有尊严。给员工自主权为客户做服务。提拔内部人，福利上也优先考虑员工需求。

　　海底捞让我们重新认识底层劳动者，这些普通价值观，很少有人说出来、做出来。这是海底捞最大的营销。

　　林士民：我认为，一个好的销售团队，一个好的公司，一定要有好的氛围。六年前，我刚到爱沛电子中国区上海总部时，感觉这是一家冷漠的公司，每个人都只顾自己，有好的资讯也不会分享。曾经有一个业务销售希望我帮助他联系客人，结果另外一个业务同事知道此事，跑到我的办公室横眉绿眼瞪着前面的同事：这个客人是我的，你怎么可以和我分享呢？

　　我作为中国业务的负责人，主要工作是建立有信任的团队。透明度高的团队信任度高，而建立的过程非常不容易。公司高管要言行一致，才能赢得下属的信任。从主管开始，我要求员工8点45上班，自己就不可以迟到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子带回家用。我们从职能和流程上帮助不同的销售人员协作起来。我们主力销售的同轴连接器、射频连接器，销售人员对接的是笔记本电脑、智能手机等行业大公司的研发工程师，作为电子元器件的销售公司，客户选择一般在意厂商的设计能力，能否提供品质稳定的产品和服务。

　　比如北京销售和电子工程师的设计吸引客户下订单，但最终可能是由深圳业务助理来接单，绩效到底算谁的。北京员工功劳最大，但业绩落在深圳，对北京员工是不公平的。我们按设计吸引多少客户，来衡量员工的绩效。对跨区域销售，我们每个星期都有定期电话会议，每个季度有面对面会议。我对员工的要求：速度、积极度、掌握度、透明度、客户满意度。作为领导，我经常把公司发展情况、客户情况告诉大家，透明度高的团队信任度高。

　　杜熙：2011 年，飞亚达表在国内销售比2010 年增长74% 。国内手表市场竞争激烈，我们取得这个成绩，不倾向说全是销售部门的努力结果。销售增长的背后是品牌全要素的提升，我们工作的两大基石：产品+ 营销，这两项工作做好，销售工作、渠道工作就如虎添翼。

　　飞亚达公司围绕品牌有多个主要部门：销售公司负责品牌的推广和销售，还有一个制造公司，负责制造和检验，还有研发部和设计部。每一年产品规划由这些部门抽出人员组成跨部门小组，还有外部调研公司配合，先做市场、消费群和竞争分析，再结合品牌定位、品牌发展和品牌研发规划，推出产品年度计划，通过跨部门的联席会议推进，确保新品推出计划和品牌传播计划的制定和实施。

　　飞亚达定位中高档手表，以都市人群为核心目标顾客。吸引20-35 岁积极进取、热爱生活、自信有独立见解的都市年轻人。他们乐意接受新鲜事物，追求有品质的生活，不追随潮流，对时尚有自己独立的见解。

　　飞亚达就赋予产品这样的内涵，其不同系列产品的内在精神是一脉相承的：进取与创新，航天系列是用技术层面，表现进取与创新，背后是人类自古以来就有飞天梦想，也是超越自身限制，探索未知世界；摄影师系列，没有复杂的技术，专注生活方式诠释，关注喜欢旅游、摄影、电影和社交的消费者。

　　我们还特别注重沟通的重要性，包括媒体、合作伙伴、顾客的沟通，全面提升品牌的传播。

　　销售激励要与客户满意度挂钩

　　如何设置绩效指标， 来保证销售人员的工作与公司的营销战略一致？

　　姜汝祥：按管理上讲，员工的销售、服务和激励直接挂钩，这是大问题。销售激励对销售人员是双刃剑。销售激励可以让销售人员有动力去销售，但同时也会促使销售人员急功近利。

　　正确的做法是，把销售人员激励体系中与销售数量挂钩的比例调低一些，把客户反馈体系所占的比例调高一些。比如服务好客户，客户会对企业员工感激，客户忠诚度就会高。在衡量客户满意度上，很多公司在做制度化体系。中国移动的10086 回访，会及时让顾客对自己提供的服务进行反馈。携程网、招商银行都这么做。用制度化的体系让客户提供对产品、服务的反馈。服务体系的改善，客户长远会获得直接收益。

　　杜熙：在飞亚达，一线销售人员的绩效考核，除了与销售相关的业绩指标，还有顾客感知层面的行动类指标，总部人员则偏向360 度考评。

　　即便是一线销售人员，我们的测评指标，相当一部分是考核他关键动作的完成情况，即行动类指标，这是真正驱动顾客满意度提升，驱动业绩达成的指标。比如我们去考核渠道，给渠道状况打分，看飞亚达表在这个渠道位置是否有提升，销售有没有变得更好，顾客感知度如何，销售现场宣传画摆放情况，销售员介绍品牌文化和品牌产品，沟通是否到位。

　　同时，我们也会考核一线销售人员的财务类指标，比如收入、毛利率。通过综合指标来判断一线员工服务顾客水平，这些考核的成效真正让顾客感知到。

　　销售激励如何做？

　　姜汝祥：好的销售激励要放在三个点上：一个是培养人，培养下属，培养周围同事，让他们做出好的业绩，从而带动你的业绩。这是一个好的制度设计。第二，激励销售员卖产品，不仅是卖物质层面，更要卖精神层面，这也是我们提倡的做品牌销售。第三，在激励层面上，中国企业会往团队激励层面来做，即销售体系如何和团队激励、团队成长联系起来。

　　林士民：在爱沛电子中国公司，各级销售主管的职责是帮助销售团队成员成长。我们奖励销售团队，不仅看销售金额，更看客户的满意度。如果你经常出状况，就是服务不好客户。比如对联想的服务，深圳联想、北京联想、上海联想都有不同同事在处理，我们建立透明的文化氛围，让服务联想的业务销售和业务助理成为一个分享团队，欣赏业务的成果。分享过程，而不是在乎金额。

　　杜熙：在飞亚达，每个分公司经理每个月对一线员工至少做到两次集中培训，HR 部门有专门的培训团队，对全国分公司人员进行培训。围绕一些节假日，飞亚达会开展全国分公司的销售竞赛，部门经理不拿奖金，30% 作为团队培训基金，不断提升培训品质。

　　在团队激励上，我们强调团队文化，360 度考核部门经理，团队成员、外部客户和领导对他打分，对他进行全面评判。