两票制、带量采购、GRDS等政策逐步铺开下，对于政策性市场，传统的经营思路已经不适合市场竞争的需要。现在药企要想的是在新的经营环境和政策环境下，怎样生存和发展。

药企一定要看清楚，现在药企面临的是两个市场：以公立医疗机构为主的政策性市场；以药店、诊所和民营医院为主的非政策性市场。政策性市场化药仿制药持续降价，辅助药逐步弱化成为必然。非政策性市场，除了药品质量和经营合规，政府干涉力度不大，这个市场基本是药企自主定价，药企有非常大的运营空间和发展机会。 

需要注意的是，不同的药企由于资源、能力、发展历史、产品存储和研发等存在巨大差异，不同的药企的未来经营策略有很大差异和特性。

经营策略思考一：产品战略

很多药企到现在都没有产品战略，在面临一致性评价、4+7带量采购和逐步放大的DRGS等政策面前，茫然不知所措。尤其国家加速新药审批和放开国外药品准入后，更是心惊胆战，因为面对汹涌而来的外资产品和新药产品，很多作为主销产品的原有的产品基本丧失了竞争力。

所以，药企构建转型战略、发展战略的时候，必须，一定首先考虑产品战略，没产品的战略是个空壳战略，没任何实际意义。构建产品战略的时候，政策性市场和非政策性市场的产品结构要相辅相成，这样可以充分运用市场营销团队，让营销效益最大化。

经营策略思考二：资产结构的重新考量 

我们知道，这几年一些药企或者为了迎合大健康或者为了增加利润单元，等等因素，拓展了很多非核心业务单元。比如很多药企进入保健品行业，进入饮料行业，进入化妆品行业，进入日用品行业。

现在，医药行业机遇和风险都存在于眼前，而药企的经营能力和经营资源又是有限的，这就要药企高层学会取舍。我们知道，很多外资药企都在剥离非主营业务，想大疾病领域聚焦产品和研发，以期强化主营业务竞争能力。

现在，我国药企也要思考这个问题。必康股份就开始剥离非医药业务，必康股份主要业务分为医药板块、新能源新材料板块、药物中间体，现在必康股份已经逐步剥离新能源新材料板块，强化医药整体板块。

2019年开始，会有一些企业，也包括笔者史立臣服务过的药企，开始剥离非主营业务，聚焦医药，聚焦重大疾病的产品研发和储备。需要注意的是，剥离方式不是彻底放弃，比如现在健康产业市场发展非常快，是一个很好的利润点。

比如D企业的策略是变健康产业为战略管控，脱离业务管控模式，总部资源聚焦医药板块发展，健康板块放大经营自主权，但要求并没有降低，反而规划的更为明确。 

经营策略思考三：政策性市场和非政策性市场怎样相辅相成 

现在，政策性市场化学仿制药降价、辅助用药目录建立等政策导致仿制药降价成为必然，未来政策性市场营销需求会发生大的变化，明显的变化是政策性市场的产品无法再能供养一个营销团队。

而另一个市场：非政策性市场，却发展的如火如荼，在药品价格药企自主定价的非政策性市场，大量的药品提价，药企营销竞争和品牌竞争成为热点，互联网医药在非政策性市场也有一定得影响力，而且，未来会有更大的发展空间。

修正药业、葵花药业、广誉远等药企的产品都以非政策性市场为主要目标市场，所以，在过去几年发展的非常快，至今为止尚未受到多大的政策影响。

而且，随着国家在医药分开上加大电子处方外流，非政策性市场可能慢慢的成为政策性市场的一个非常重要的竞争市场，这就需要药企早早布局。政策性市场和非政策性市场相辅相成，就需要改变原有的营销模式、营销结构和组织结构，同时改变人才结构。 

经营策略思考四：未来产品获得的路径和速度 

产品是药企的生命线，单一产品很难养活得起一直营销队伍，一品独大的情况未来会明显减少。很多药企原来的化药仿制药文号，基本都是低水平，甚至低质量层次的仿制，未来这类低水平的仿制药，利润水平会有大幅度降低。

这时，药企就要考虑怎样获得产品，尤其是怎样较快的获得产品，以期改变缺乏竞争力的产品结构，获得更多符合临床路径的产品或者获得更多高利润独家性产品。 

笔者史立臣认为依靠研发，是一个途径，但很多药企这条路走不通，那就要巡视国内外的产品资源，站在巨人肩膀上总是来得快些。

很多药企，甚至有很多上市公司，都不重视产品资源的整合，或者没人才，或者没思路，或者觉得没资金。其实很多产品资源的整合，并不一定需要手中有大量的资金，比如某企业想获得一个很好的产品，但资金不够，某企业策略是合作生产和营销，利用未来的可预期资金来支付。

多路径，速度快，是获得有竞争优势的产品的关键。

经营策略思考五：品牌和营销重构

新的市场形势下，原有的营销体系肯定逐步不适合，必须进行优化或重构。政策性市场上的营销，因为利润会逐步降低，所以控制成本是营销的关键要素，虽然控制成本了，但需要注意的是，整体业务人员的收入不能降低，否则营销结果会很差。

非政策性市场，将是药企营销团队发挥的重要市场。之前很多药企通过广告营销模式销售OTC产品，同时拉动处方药，现在这种模式由于费用越来越高，产出越来越低，很多药企已经放弃了。后来修正药业采用大包小包模式，营销费用支出降低，效果还不错，但市场管理有些混乱。 

在目前的医药政策下，之前的一些营销做法还是有一些值得借鉴的地方，比如合伙人模式，大包模式，小包模式。但由于政策性市场和非政策性市场必须相辅相成，单纯的合伙人或者外包都是存在问题的，主要是政策性市场由于利润低，运营难度大，工作内容多，容易被合作方嫌弃从而影响运行。

随着互联网的进入，未来药品营销会多样化发展，药企应该在营销优化和重构上多花些心思。品牌方面，到现在很多药企还不重视，尤其是国有药企，更不当回事。未来药品营销，品牌美誉度和知名度是最最重要的。

任何一个药企，想长久经营，高速发展或者从股市获得高市值，都要明白品牌的重要性，即便是政策性市场，随着电子处方外流，品牌重要性也逐步凸显，因为现在的处方都是通用名。比如，如果品牌美誉度好，公司名字和质量具有链接，即便是医生，也会乐于改变用药习惯，更不用说患者了。

构建强势品牌，在未来无论政策性市场还是非政策性市场，都及其重要。

经营策略思考六：中药系列及其保健品单元的设置和发展 

化学仿制药已经很难像以那样可以持续的获得高利润，除非研发能力较强的药企能获得排名1,2,3的仿制药。那么，大多数药企就需要对中药业务单元重新考量和布局。无论权健事件，还是老牌中药企业同仁堂频发的质量问题，都不会影响有5000年历史的中医药的发展进程。

中国的中医药发展在政策的引导和支持下在疾病预防、慢病管理、身体调理和重大疾病协助康复上一定会形成一个巨大的发展市场，这个市场非常有可能在3年内超过化学仿制药，所以，这是一个巨大的蛋糕。 

而目前，这个巨大的蛋糕在国家对保健品行业清理整顿后，会逐步的迸发出生机。但是，需要明确的是，依靠那些似是而非自圆其说的中医中药理论，在现在人长期受到西医西药的熏陶下，已经不行了。 

对于消费者或者或者来说，无论什么药品，安全性和有效性都是关键和必须的，而安全性和有效性必须有临床数据支撑，否则即便说的天花乱坠，消费群体也不会相信。 

药企要发展中医药，就要走一条高质量、高价格、高营销的路子，更为重要的是，核心产品自发的做临床研究，获得关键临床数据，争取进入临床路径。当很多生产低质量低层次的中药企业都还在利用老祖宗争辩的时候，走出一条稳妥长期的发展之路，中药及其保健品也是一样，走高质量的路子。 

经营策略思考七：上下游延伸 

目前，由于环保压力，导致我国中小原料药企业数量急剧减少，这给原料药垄断的投机者创造了机会。 

为了防止主销产品的原料药被垄断，更为了在带量采购中获得价格优势，有资金实力的药企有必要考虑自己生产需要的原料药。当然，如果目前主销产品的原料药供应不会存在问题，可以不考虑这个问题。

我国《原料药、药用辅料及药包材与药品制剂共同审评审批管理办法(征求意见稿)》发布，将推行原料药、药用辅料关联审批，今后原料药不再单独发批准文号，这对很多中大型制剂企业是个利好的消息。

药店未来实施分级管理，加上电子处方外流，可评为三类AAA级的药店将成为整个药品的竞争关键点，未来布局药店也是一个有益的方向。比如目前九州通与步长制药联手开连锁药店，目的都是看中了未来药店的价值。但是，并不是所有的药店都有价值，要么不做，要做就做到三类AAA级的药店，这样未来价值更大。 

经营策略思考八：组织重构 

某药企在上海带量采购开始后，就开始计划裁撤上海的业务人员，因为经过财务核算后，降价后的药品的利润不能担负业务人员的工资、提成和福利等综合收入。于是，营销中心就筹划裁撤人员，只保留商务人员。

但有一个风险性问题没有考虑：如果上海带量采购出现量价脱钩，就是说虽然价格下来了，但量也下滑，达不到预期量，怎么办？因为以前的基药、低价药都发生过量价脱钩的现象，而且非常普遍和严重。

我们知道，价格一旦下来，再想拉上去，基本不可能。这个药企其实面临的就是目前所有参与带量采购或者4+7的局面、困境和风险。

这个时候，就要重新考量营销组织适应性的问题，需要对组织有一个好的预判，提前调整，防范风险。笔者史立臣并不建议这家药企直接裁撤人员，而是把现有人员能力结构优化，同时协同产品战略，增加非带量采购品种。（包含政策性市场品种和非政策性市场品种）

上面的例子只是说的营销层面。其实除了营销体系需要优化重构，其他组织也需要。 

比如研发体系，如果实在没有真正的研发能力，就把研发工作外包，甚至干脆变成产品资源整合部门。

比如战略部门，要盯紧政策、市场和竞争对手，及时为决策部门、管理部门、研发部门、营销部门、财务部门、生产部门等提供策略支持、数据支持和政策支持。 

比如生产部门，怎么保证质量前提下效益最大化成本最低化，如果生产能力闲置，可以代加工增加效益。等等，这些都需要组织重构。 

组织重构的目的是未来更好实现和落地战略，为了提升整体竞争能力。

经营策略思考九：区域团队合规和优化

现在，很多药企的区域团队还是传统的省级经理，区域经理，业务员（有的叫省总、地总、县总，换汤不换药），整个区域团队基本都是销售和商务人员，好一点的加点市场专员，销售助理等。基本都是销售功能为主。在合规化上，基本都难以去思考怎么合规，更多的是cso外包或者寻找枪手。

合规第一步是区域团队的优化配置，人才机构的优化配置，其次是专业能力的凸显。在带量采购大背景下，随着一致性评价通过的药品数量增加，未来通过商业贿赂行销的功能逐步弱化，这就要求整个区域团队变销售和商务为主为市场管理、拓展和提供专业支持为主。 

除了政策性市场的合规性，非政策性市场的竞争也将更为激烈，这就要求区域团队必须完成两大市场的高效率运行，而不是像现在一样粗放管理和单纯的以销售业绩为准。 

现在是整合区域市场各种优质资源的最好时机，去粗取精、去伪存真，淘汰掉那些没干劲，不敢担责任，不专业，没思路的人员，整合更为优秀的人员，是需要马上做的。怎么根据药企的发展战略和产品战略，优化配置区域团队，是药企必须马上考虑的问题。 

未来三年，新政策环境下药企经营对策思考是为药企未来的经营提供发展思路，可能没有面面俱到，但期望能引发一些有发展潜力和发展希望的药企高层一些思考，仅此就足够了。但需要明确的是，不同的药企的资源和能力是不一致的，千万不要硬搬硬炒，一定要根据自身的优势来定位自身药企的发展策略。