从往自动柜员机里输入指令，到查看超市里自动售货终端的存货，共同创造已经成为了日常生活的一部分。

　　对许多企业来说，在设法省钱、解决问题、创新或者提高客户满意度的时候，共同创造就成了他们密切关注的焦点。通常，设法与客户、供应商、分销商和其他人协作以创造价值是一时兴起的结果。少有企业能全面理解共同创造的范围，以及实现的手段。

　　“人们看待共同创造的方式往往非常局限；他们觉得这是在超市里查看存货，或组装宜家家具之类的事，但其实这个概念比他们想的广泛得多，”新南威尔士大学商学院营销学教授阿德里安·佩恩（Adrian Payne）说。他引用了无数的示例证明企业运用共同创造能收到良好的效果。

　　共同创造，层出不穷

　　知名品牌运动鞋制造商（比如耐克和阿迪达斯）让客户在线共同参与鞋子的设计。技术巨头苹果公司将其App Store里应用程序的设计工作高效地外包了出去。美国西南航空公司鼓励乘客一起处理垃圾，请他们在下飞机之前进行清理。

　　当英国乐队Radiohead在2007年率先将其专辑《彩虹之上》（In Rainbow）以乐迷自主定价的方式在网络首发时，这种开创先河的共同定价方式在音乐行业引起了轰动，也证明了消费者自主定价也能让商家有利可图。

　　而IBM也在放弃500多项软件专利，向外界开放源代码的同时，成为了一名开拓者。

　　佩恩解释说：“共同创造是个总称，涵盖很多不同领域，但大多数人将其与联合生产或让客户参与设计联系到了一起。”

　　事实上，据他说，最近推动共同创造的动力来自于想要更多参与机会的客户，这一趋势在互联网和社交媒体的作用下正加速蔓延。

　　在企业内部，通过这种做法取得竞争优势的潜在可能尤为诱人。佩恩说：“一旦企业了解这种做法的适用范围，人们就开始对共同创造的潜力感到非常兴奋，”但是问题的关键在于如何发现共同创造的机会。

　　创新框架

　　佩恩与Pennie Frow、Suvi Nenonen和Kaj Storbacka这三位同事共同开展了一项研究，旨在从这种临时性的流程中总结出某种架构，并最终得出了一个创新框架，这一框架能让人们进一步思考共同创造的可能性。该框架极大地扩展了相关的领域，揭示了共同创造的12种方式以及背后的动机。

　　该框架所揭示的12种共同创造的形式包括流行的联合生产和共同设计，以及上文提到的联合定价、联合外包和共同清理。揭示的动机包括获取资源、强化客户体验和承诺、创造更具竞争力的产品、加快上市时间、新兴战略和节约成本。使用该框架的管理者必须考虑共同创造的对象、层级以及参与手段。

　　在他们的文章《管理共同创造设计：创新的战略方法》（Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation）中，研究人员提供了各种示例，例如：共同概念（包括众包解决方案）、联合推广（哈雷戴维森品牌社区）、联合分销（联合利华借助当地妇女作为分销商，为在印度出售的产品解决“最后一公里”问题）、共同消费（美国女性时尚品牌Wet Seal将在线购物体验转变为与朋友逛商场的虚拟之旅）、共同维护（英国连锁超市乐购让客户参与回收推车）、共同体验（冒险假期）和共同创造意义（网络玩家的虚拟世界共享）。

　　三大类别

　　佩恩表示，可供选择的合作方式这么多，公司应当弄清楚他们希望在共同创造的过程中投入到哪个地步，佩恩借助与管理团队探讨的机会，使用“共同创造雷达图”帮助企业评估目前的情况和潜在的活动。

　　公司往往分为三类。佩恩说：“首先是那些打算采取主动的人——他们想打造一个共同创造的组织。这必须是来自最高层的授意，并且需要进行变革管理，因为可能会遭遇很大的阻力。”

　　佩恩表示，美国的跨国消费品公司宝洁公司（Procter＆Gamble）在首席执行官雷富礼（AG Lafley）的带领下培育了“公司在共同创造时能够合作的网络，包括人与其他组织——客户、供应商、研究人员、签约实验室、企业家，甚至还有竞争对手”。

　　雷富礼还引进了被称为“连接+开发”的在线式开放创新架构，结果宝洁每年上市的新产品有50％至少有一个外部合作伙伴。

　　共同创造的第二个类别选择更专注于某些特定的活动。乐高就是个绝佳的例子。这家创立于丹麦的全球化企业在1998年推出了第一版可编程的Mindstorms Robotics套件。该套件包含的软件和硬件能让人们造出可编程、可定制的机器人。但该公司随即发现，斯坦福大学的学生仅用数周的时间就运用黑客技术侵入了该套件的界面。

　　乐高公司起初对此勃然大怒。不过，乐高的高管并没有采取法律行动，而是冷静下来思考，并选择共同创意的方式，将“用黑客技术侵入”权利加入了Mindstorms的软件许可证。

　　结果此举点燃了人们的创新热情，黑客创造了从乐高汽车工厂到保龄球机器人和可乐贩卖机在内的一切装置。而且，当乐高公司想要设计下一个版本的Mindstorms时，发现自己已经拥有了一个现成的社区，技艺高超的社区用户自愿前来帮忙。Mindstorms已经成为了乐高集团有史以来最畅销的产品，这就是共同创造的良好效果的证明。

　　共同创造的第三个类别是随机的，这个类别的做法较少考虑战略层面，而是捕捉热点，抓住机会共同创造。佩恩说：“公司可能会让不同的团队参与具体的共同创造项目。”

　　为内容付费

　　尽管共同制作一直是当前的焦点，但佩恩发现通过共同创造实现的创新变得十分普遍，特别是在使用“自主定价”方案的共同定价领域。他说，现在世界各地都有允许顾客根据他们认为的价值支付的“无定价”餐厅。

　　佩恩与同事Pennie Frow一起跟Teleshuttle Corporation合作。这是一家以“Fairpay”为理念推动用户导向型创新的美国公司，其在线业务（如数字报纸或杂志）允许用户自行设定价格。

　　作为交换，用户必须在Fairpay的自主定价平台上回答简单的问题，让公司了解其产品对其用户有多少用处和价值。

　　佩恩表示，由于头脑风暴有很多令人信服的理由，以及许多不同的方式来实现，共同创造衍生出的这一概念以肉眼可见的速度辐射开来。共同创造框架的提出让人们注意到了共同创意的无数种选择，让他有机会看到共同创造的创意能取得什么样的效果。

　　他总结说：“很明显，共同创造有相当大的发展潜力，它已经作为重要的架构登上了中央舞台。”