在三株的一份资料中，明确了现在对外界的沟通原则：“少谈过去，重点是现在和将来”；“统一说辞，用一个声音说话”；“务实、认真、负责任的态度”；“不虚夸，不张扬，不自卑，不媚俗”；“多做事，少说话，注意言谈举止都关乎企业形象”

　　本报记者 陈姗姗 发自济南

　　丛培祥办公室的门，一直都是开着的。

　　丛培祥是三株集团医药集团的总裁，只要稍稍在他的办公室里呆上一会，就会看到有人拿来新产品的申请单让他签字，要么就是代理商要执行的某种产品的价格表定价，而这些产品，已经不再主要是口服液，而是药品和化妆品。此时，距离那个年销售额超过80亿元的“保健品神话王国”遭遇危机，已经过去了整整7年。

　　1998年，靠30万元起家的三株公司在创造了举世瞩目的“三株神话”后，陷入了长时间的“沉寂”。但是种种迹象表明，吴炳新并不甘心这样的沉寂，他正在密谋打一场“翻身仗”。

　　丛培祥的办公室，在一个占地面积约为1500平方米，被叫做“三株医院”的二楼上，而这个二层高的三株医院，同时也是三株集团现在的办公楼。一度想盖一座新的三株大厦的吴炳新，最终放弃了这个想法，而是把手头的资金投入了这家自称“让老百姓都看得起病”的医院和继续打造“生物王国”的梦想——打造医药的整条产业链中。为此，他一直在进行组织结构和营销模式的重大调整。

　　但是在“三株”文件中被称为“总舵主”的吴炳新仍不愿意出来面见媒体。他选择低调的姿态来重新建立自己的王国。

　　从单一产品到三面出击

　　三株的一位代理商对《第一财经日报》分析，仅1996、1997年,三株集团就完成了150亿元的销售额，即使按照保健品行业较低的30%利润计算，吴炳新也至少赚了45个亿，因此，这几年即使什么也不做也亏不了多少。而事实上，吴炳新并不是什么也没做。

　　从1994 年到1996 年，三株口服液始终是公司唯一的主打产品，甚至在1996年企业达到一个顶峰，并收购了几家药厂后，吴炳新依然对“三株口服液”偏爱有加，收购来的资产也基本处于闲置状态。孤注一掷的“执著”，也最终导致了“三株神话”王国的“雪崩”。

　　于是，当史玉柱重返保健品市场，把脑白金做得风风火火的时候，吴炳新的部下们也劝他在哪里跌倒就在哪里爬起来，但吴炳新却有着自己“东山再起”的新战略，就是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。他认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别了“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。

　　说做就做。今年春天，吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河三株中药有限责任公司、济南福尔制药有限公司和三株医药有限公司。

　　另外，还成立了三株生态美集团有限公司，并建立了上海生态美化妆品科技发展有限公司和大连生态美公司两个化妆品科技生产基地。

　　由口服液向制药领域转化，是三株集团战略结构调整的重要决策之一。在三株扩张时期就兼并的数家制药企业，为吴炳新和他的三株的转型埋下了伏笔。

　　现在，三株集团已经转向以化妆品和中药制品为主业，以三株集团为主，生态美集团、三株科技、医疗产业为辅，主打医药、化妆品、保健品三个产业。而知情人士透露在其总利润格局中，化妆品占一半以上，药品占三分之一，保健品和去年成立的三株医院仅占不足20%的份额。

　　丛培祥表示，如今，三株集团在药品、化妆品、保健品方面已经拥有中药、OTC等在内的一百多个品种。

　　在三株的一份供内部员工传阅的资料中，赫然写着“以科研和市场营销打造集团的核心竞争力”。“科研创新是三株的命根子，是吴炳新一直在向现在的三株人灌输的，只有这样，三株才有可能开始艰难的二次创业。”丛培祥告诉记者。

　　销售渠道洗牌

　　“农村包围城市”和“人海战术”，是三株当时被写入营销教科书的独门秘诀。在才打造出三株牌子的1994年，三株的销售业绩就已经达到了1.25亿元，1995年,销售额猛增至23亿元,1996元,三株达到巅峰：80亿元！1997年,三株虽不能实现其既定的200%增长目标，但也公布了一个70亿元的“骄人”销售数字。市场最辉煌时，在东西南北中各县、乡、镇，因争购三株排起了一条条人龙，三株口服液价格一度被哄抬至七八十元一瓶。

　　此时，老三株公司的营销网络共分为四级：在省一级建立营销指挥部，市、地级设营销公司，区、县级设办事处，乡镇及城市区内设工作站。曾经的三株公司，在全国设有600多个营销公司，2000个办事处，营销人员累计15万人之多。

　　如今的三株，不再有往日的闹腾，也没有了庞大的肢体。

　　曾经被吴炳新骄傲地称为“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大”的三株营销网络，已经发生了结构性的变化——三株已经撤销了遍布全国的子公司和办事处，转而通过个人买断的方式，将子公司的法人变成了为三株做销售的自然人，用三株内部的说法，就是A网换B网。

　　过去，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部-子公司-办事处，做销售的都是三株雇用的员工，但这样的管理却因为战线太长而等于没有管理，三株还要定期给他们开工资。

　　吴炳新曾回忆，1997年年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。

　　而如今，过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，从三株产品的销售中赚取利差。

　　丛培祥透露，A网换B网后，三株又在尝试在全国各地招收代理商，包括全国总代理商、省级代理商和地市级代理商(含省会城市)。这又与传统的医药生产企业利用一级、二级甚至三级批发商这种法人的销售方式不同。这些拥有渠道优势的代理商在向三株交纳一定的保证金后，就可以通过药店等各种他们熟悉的流通渠道，销售三株的产品，而三株集团仍然会通过集团旗下的财务中心和商务中心对他们的宣传方式、营销方法以及进入流通后的各个环节和售后服务进行监控，甚至产品的定价也是由三株来确定。

　　现在，医药集团、生态美集团、三株科技已经各自在全国建立了独立的营销网络，医药集团已经形成了70多个市场，丛培祥办公室里地图上的小红旗(表示三株的营销网络)，也已经来不及更新。

　　另外，三株还最新注册了一家称为“昊海集团”的公司，准备搭上国家首批直销牌照颁发的顺风车，用其从事保健品和化妆品的直销，目前，三株集团2000万元的保证金已经上交，只待国家批复。

　　据悉，吴炳新每天坚持工作12个小时。

　　招揽旧部

　　1996年那场灾难性的创伤，使三株不得已退出了激烈竞争的保健品市场，却同时也使吴炳新对企业进行全面的产业调整和战略转型，尤其是对集团内部资源的整合和组织结构的调整。

　　据悉，本月10日，一个特别的聚会将在三株本部举行，吴炳新把它称作“同仁会”，届时，曾经的三株元老们将聚首，聊聊现在的三株，甚至寻找一些彼此合作的机会。

　　蔚为壮观的15万三株的营销人员，现在很多已经活跃在社会的各行各业，很多都已经开办了自己的公司，领域涉及药品、保健品、化妆品以及医疗器械等各个生产、销售甚至管理环节，“从三株出去的营销人才，自己干得都很成功。”丛培祥告诉记者。

　　丛培祥认为自己就是一个例子。在三株的调整期间，当时负责集团外联的丛培祥曾一度离开三株，担任希波制药公司的总经理，业绩不俗；而现在，他又回到了“吴老总”的身边，担任复兴的三株最核心的组成部分——三株医药集团的总裁。

　　除了丛培祥，还有一批三株的元老吃了“回头草”：三株医药集团的副总裁于保华以前也是三株的营销干将，乔德京(原营销公司高级副总裁，后自己组建了德圣营销公司)和杜文赞(原人事副总裁、总经理，现任山东康佳保健品有限公司副总经理)，也重新回来担任了三株集团的高级顾问。丛培祥强调，当时三株副经理以上的干部，如今，已经回归了10多人。

　　组织结构变脸

　　招揽旧部后，三株集团也在悄然转型，吴炳新用了五年的时间，对集团的管理模式、运营机制和组织结构，进行了一场大刀阔斧的调整。

　　现在，在三株集团的组织框架下，拥有三株医药集团、生态美集团、昊海集团、三株医疗产业集团这三大制药、化妆品和保健品生产企业和将来的直销公司，还有一家治疗癌症的特色医院。每个集团作为独立的法人，又有自己的财务部和销售部，并独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利，而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可以执行。

　　而三株原来收购的吉林柳河三株中药有限责任公司和济南福尔制药有限公司以及三株的发家公司山东三株医药经营有限公司，原来是三个独立的法人单位，现在也被吴炳新整合在了三株医药集团旗下。

　　这种大转变，背后蕴藏着吴炳新对于自己过去的某种否定。

　　1998年2月5日，总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告，报告中历数的三株集团几大病症，都是典型的“国企病”。

　　三株集团创建伊始，三株营销公司、被收购的药品生产企业等子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理也采用高度集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一划拨广告费和产品。这就使子公司内不讲效率、不问效益、盲目投入的现象越来越严重。习惯听命于集团指令性计划的子公司像一只只笼中鸟，时间长了就失去了飞的能力，无法适应市场要求。

　　三株集团的一位前员工告诉记者，除了机构庞大，部门林立，原本是民营企业强项的激励机制当时在三株也没能显现。对员工的管理，硬性而缺乏人性化，对销量只看结果，不讲过程，甚至对迟到也是一次扣钱，三次就走人……吴炳新个人决策的非理性容易导致一着不慎，满盘皆输。

　　因此业内认为，三株的转型不仅表现在产业结构的调整和转向上，其管理体制和激励机制的转变也不容忽视。“刮骨疗毒”的吴炳新已开始“整风运动”，清理冗员，加强子公司的自负盈亏能力，对公司高管的奖励机制，也比以前更加灵活。现在，虽然固定员工的人数已经从当时的6000多人锐减到3000多人，但新的员工一进集团第一项就是封闭式的培训，先进的营销理念和团队精神是培训的重要内容。而之后每年对每人的培训投入，都相当于每个员工一个月的工资。

　　记者在采访中了解到，三株集团虽然设有董事局，但除了吴氏父子之外，其他董事局成员都不拥有股份。

　　吴炳新几板斧

　　产品：由单一保健品经营转向医药、化妆品、保健品三个主业同时经营

　　人力：招揽旧部，十位副经理以上干部重回三株

　　渠道：将“子弟兵”变成小老板，销售三株产品

　　组织架构：从吴炳新大权独揽变成四大集团公司独立核算，各集团总裁有决策权

　　观察

　　三株能否复兴

　　也许，吴炳新仍然心怀那个把三株建成一个“日不落”生物工程王国的构想并在酝酿蓄势。而曾经关注过三株的人们则更想知道，这一次，曾经摔倒过的三株能够重新站起来吗？

　　可以说，将子公司和办事处变为自然人，三株的确“甩掉”了一大重重的包袱，但相关营销专家认为，这也明显体现了三株把风险外派的意图，因为很多在流通中的费用也可以避免了。而自然人作为弱势群体，却又面临着巨大的账款风险。三株更要注意的，是在大肆招收代理商的同时，避免与自然人在销售渠道上的冲突和混乱。

　　对于另一个核心竞争力研发创新，三株的实力也有待观察，因为据记者了解，三株研究所的研发人员并不多，而吴柄新的终极目标打造生物王国所需要研发的生物制剂，也需要大量的资金和高端的技术支撑。

　　此外，三株还面临着品牌能否重建的压力。“‘三株’这个牌子，知名度很高，但美誉度就值得考量了。”营销专家俞雷分析，而品牌知名度要和品质认知度、品牌联想、品牌忠诚度、专利商标等一起，才能构成一个完整的“品牌资产体系”。另外作为一个品牌，一定要有明确的内涵，否则就只能算上一个商标。三株品牌还有多大的价值？三株品牌新的内涵是什么？如何利用好三株品牌？这都是吴柄新需要从自身到消费者给予明确的。

　　记者手记

　　从辉煌到滑落：三株刻意低调

　　在保健品行业，三株曾在短时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。从1992年以30万元起家，到1996年销售收入超过80亿元,“三株”一度成为家喻户晓的知名品牌。三株集团拥有15万员工；销售网络遍及城乡，网络配送能力仅次于中国邮政；曾创年销售额80亿元的销售业绩……

　　然而，如果现在跟老百姓提起三株，他们的反应往往是，“不是已经死掉了吗”。

　　丛培祥承认，由于常德的一场官司，三株口服液的确陷入了生产的困境和销售的中止，三株口服液的销售额，也的确在一年多的时间里，从1997年的几十个亿左右滑落至1999年的一两个亿。但在这7年中，“三株并没有负债，也没有债务，有的只是债权。”迄今，三株的总资产还有数十个亿。

　　对于过去，三株一份《三株集团现阶段的企业状况及问答释疑》称，三株集团在经营过程中，曾遇到不可抗拒的灾难性创伤，不得已退出激烈竞争的市场，是主动、有计划的退出……

　　在三株的一份资料中，明确了现在对外界的沟通原则：“少谈过去，重点是现在和将来”；“统一说辞，用一个声音说话”；“务实、认真、负责任的态度”；“不虚夸，不张扬，不自卑，不媚俗”；“多做事，少说话，注意言谈举止都关乎企业形象”。

　　三株刻意保持了一种低调，这与当时三株大肆宣传，刷墙壁、发单页的做法，显然有了360度的大转弯。

　　这份文件认为，“常德事件”对当时迅猛发展的三株带来的打击是致命的。虽然官司打赢了，但企业遭受了重创。对于三株过去的滑落，文件提到，“中国处于特殊的历史阶段，企业的问题要从社会层面去分析。三株不是吴炳新一个人的，而是全社会的。三株有其社会责任，企业生存的社会环境也是造成三株动荡的重要原因。”