在世界的偏见与傲慢里成功缔造出世界最大计算机公司，率先在世界高科技产业打出一面“中国人来了”的旗帜，鼓舞中国企业走向世界的信心与勇气;带出扬威世界的联想集团之后，又成功发展出一个培育了一批领先级企业的联想控股，在财富与资本喧嚣中坚守实业报国的使命;在整体性的洪荒与懵懂中，以拓荒人身份于实践中总结出一套更合适中国国情的管理与发展理论，从企业产权制度改革、内部经营管理到新老传承多个层面为中国企业发展树立样板，提供参考与借鉴……

上述成就中的任何一项，就已足够让柳传志在中国企业界名垂青史。这也应该是财富上不了富豪榜，也至今没上过富豪榜的他，却被来来往往的首富级企业家都敬上三分，被视为中国企业界“教父”级人物的最大原因。

【1】顽强的适应者

谈起如何在中国做生意，柳传志总会强调，要有适应和改造环境的能力。

联想正是他适应与改造环境的产物。“我至少有一半以上的精力是用来研究环境、学习环境，思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。”他说。

柳传志1944年生于江苏镇江一个富裕家庭。他的父亲柳谷书是著名法律专家，60多岁时奉国家之命到港创建香港中国专利代理公司，功成后回内地与人创建柳沈专利事务所，之后又在国家需要时放下私业，71岁高龄领命振兴陷入困境的香港法律服务公司，一生为国家效力。

年轻时，柳传志希望当飞行员但没成功，让17岁的他要参加毫无准备的高考。忧心忡忡中，父亲一句“只要做个正直的人都是我的好孩子”为他释放了压力，让他轻装上阵，考入西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学)。

大学毕业后，柳传志被分配到国防科委成都十院十所担任实习研究员，但还没实习完就先后被下放到湖南西湖解放农场和广东珠海白藤农场，直到1970年春天，才被调往北京中科院计算技术研究所任助理研究员。

柳传志参加工作的前10年正好是“文革”的10年。他后来回忆说：这10年过得十分压抑。“国家不好好发展，也不让想发展的人发展，感到很痛苦。”

“文革”结束后，柳传志加倍珍惜来之不易的工作机会，但依然感到有力使不出：“我们搞的就是计算机，但做了以后没什么用处，也不变成产品生产、销售出去。有的机器做完了就放一边，跟着再做第二台。”

纵然如此，柳传志还是很努力，连续参加了3台机器设计，得过3次奖。他想，会好起来的，自己要做好准备。

1984年，中科院推动科技改革，提出通过办企业的方式把应用型研究成果推向市场。办企业某种程度上就是要打破铁饭碗，得到通知的研究人员纷纷摇头走开，当时已在院人事局领导干部处工作的柳传志，决定试一试。

那一年，他已经40岁，一切从零开始。

拿着所里20万元人民币计划外资金，柳传志和10个同事在所里的传达室创办了联想集团的前身——中科院计算所新技术发展公司。他研究环境、学习环境，思考怎么在特殊环境下让企业活下来的日子正式开始。

首先要适应的，是特殊的政治经济乃至社会、法律环境。

当时，主流还停留在计划经济，一切都要靠批文。联想没有批文，也缺少资金。为了活下来，他们卖电子手表、旱冰鞋，帮人安装、检测电脑，挂着高科技牌子，卖着廉价劳动力。更困难的是，因为缺乏经验接连遭到骗子“洗礼”：开张不久就被骗走14万人民币；1987年，准备用两年的血汗钱100万加上千辛万苦求来的200万贷款，委托一家有批文的公司进口电脑，但钱一过去，什么都没了。

“一到夜里两点钟就常被吓醒了，醒了以后气喘，心狂跳不止，急得不得了。说话也语无伦次，人家都说我像电视剧上的横路竞二。” 柳传志回忆。

真正让柳传志和伙计们受不了的，还是社会和市场环境。

“立法和执法常常不能自洽。比如海关规定买走私品也是犯法，但不少有政府和军队背景的公司都参与走私，海关的人也跟外面勾结，以至于走私可以决定元器件的市场价格。这时，企业买走私要负法律责任，不买走私又没办法参与竞争。”另外一些规则，也让联想承受不起。“我们要拿外汇去买零器件，但人民币跟外汇是两轨制，有额度和没有额度是不一样的价钱。我们没有额度，在没有额度的地方，价钱随时会调，1美元换6元人民币在特殊情况下，会涨到10元到12元人民币，辛辛苦苦一年的利润，这个价格一调就可能全都白费了。”

重重困难中，柳传志不但花很多精力去研究和应付环境，还带领联想顽强地生长。他活下来的打法，有点像是毛主席的游击战争：

觉得大环境不错，就抓住机会猛打猛干；大环境不好了，就缩回来改造自己的小环境，做更好的自己。连自己做都困难了，干脆猫起来，趴着、忍着，积蓄力量等着。“宁可不动也不做没把握的事，不然的话就会出问题。”

【2】温和的变革家

改造环境也是柳传志的强项。

联想刚成立时叫“国有民营”，国有是因为20万元的投资是中科院的。民营则是因为他们享有的三条自主权：财务支配权、人事权和经营决策权。

这三条为联想起初的相对自主提供了前提。但也埋藏了隐忧，核心是：责权利的不统一。虽然除了首笔20万元，国家没再投入任何资金，但按当时的三条，无论“民营”的联想做到多大，利益都是国家的，跟联想的奋斗者无关。

创业之初，伙计们愿意在这情况下经营和发展公司，是因为被耽误了几十年，大家都非常着急要做一番事业，而且整个社会也对经济利益没有什么追求。“当时，我们争取的是什么权利呢，是做事的权利，你给我一个做事的机会。”

但随着市场经济的逐步发展，尤其是民营企业不断冒出来，整个社会对金钱的需求和态度的改变，柳传志感觉到，如果联想继续这种责权利不统一，可能无法跟上时代，尤其是跟民营企业去竞争了。

但要撼动这个体制谈何容易，多少人都因此折戟沉沙。一件事不得不做，但又不知该如何做，而且一旦做，只能成功不能失败，否则就可能粉身碎骨。巨大压力下，柳传志小心谨慎，步步为营，最终以一个跨越近10年的两步走策略，获得了对整个中国企业改革都具教科书意义的成功：

1993年，柳传志推动联想成立员工持股会，让创业者和业务骨干享有35%分红权；2001年，在中国加入WTO以更强的市场经济思维接轨世界、联想集团已是中国企业成功旗帜并得到社会高度认同与尊敬、他本人也已赢得巨大声望之后，柳传志才挟各种有利因素甚至可以说是博弈筹码一击而中：将35%分红变成了35%股份。

柳传志说，推动经营者分红和股份制改造，第一，立意要高，眼光、目标要高。没有分红和股权时，更要把企业当成事业来干，只有干好了才有机会；第二、要有对环境一眼看到底的能力，能审时度势，把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎样。

这两条，是柳传志超越同期众多企业家的格局和高明所在，也是既雄心勃勃又四平八稳的他，在复杂环境驾驭联想这艘大船顺利航向成功彼岸的关键。

这其中，最重要的已不是商业思维，而是政治经济思维。而笔者向来认为，柳传志是中国最具政治智慧，也最善于读懂天时的企业家，甚至没有之一。这也是他总能适应并且总能改造环境的核心功夫所在。

华为创始人任正非曾经多次强调一个灰色理论：“要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。”柳传志没有公开发表过类似的观点，但显然他也是这一哲学的奉行者。这让他成为一个务实而温和的改革家，务实而温和的好处是，让他在方方面面都可接受的舒适度中，又安全又有效地解决矛盾与冲突进而解决问题。

柳传志说，联想有个说法，叫制定战略要“拐大弯”。“汽车到了路口，突然拐弯是很危险的，要早看清、早估量，放开油门慢慢拐过去。虽然企业产权问题是要由国家政策来决定，但还是要早考虑，在一定范围内先想好。”

在需要某些特殊时机才能做成事情，而那个时机还没到来，也不确定什么时候会到来的状况下，你大致上有两种选择：第一，什么都不做，坐等机会来了，一切明朗了再去做这事情；第二、在机会到来之前，先按照已知信息和已有条件，前瞻和预估自己需要做好哪些事情才能把握这个机会，并且把这些事情做好，成为那个万事俱备只欠东风，东风一来你能率先把事情做成的人。

机会面前的柳传志，从来都是第二种人。

为了确保联想体制改革的成功。他不但早考虑，先想好，而且还提前准备，周到安排，以最稳妥的方式走在时机的前面赢得了改革的最大先机。1988年前后，中关村的另一家著名企业四通进行股份制改造，当时联想相对较小，认为时机不到对外按兵不动的柳传志，就已紧密观察、研究分析，从对方及其他先行者的实践中吸取前车之鉴，并在内部变革，让联想成为万事俱备的人了。

四通扛着大旗在台面上“闹革命”的同时，没有得到分红权，也没跳上前台争取分红的柳传志，坚信改革是必然的，但必然会有个艰难的过程，于审时度势，对外隐忍中，带着联想静悄悄地内部革命了：在没有得到分红权的情况下，按照分红的路数在内部模拟出一套分配办法，并且把分配基本完成了。

这让他一箭双雕，赢得了两大先机：第一，提前分，饼是空的，利益厉害关系没那么强烈和现实，一堆数字面前，大家相对不计较，分起来容易；第二，内部已经提前分好了，一旦尚方宝剑一下来，稍微在过去的基础上调整一下，就将真正的分红落到实处了。也正是因为提前做了这么充分的准备，才有了1991、1992年形势明朗以后，联想迅速而稳稳拿到分红权并落实好的成功。

分红权变成股权的过程中，柳传志同样也是前瞻准备，考虑周到。1993年拿到分红以后，35%的分红落实到了个人的名下，但柳传志跟大家讲道理，从长记议，并没有把钱真正分到个人手里，而是集体留在了账上。这样做的好处是，当后来得到可以购买股份的机会，这些分红积累下来的钱，轻松地让他们有了购买股份的财力，进而买回股份，成了真正的股东。相反，如果这笔钱早已分到个人被用掉，等到可以购买股份的条件来了，很多人可能也就失去了购买股份的财力，进而影响当家作主的进程。

柳传志说，现代企业制度改革的主要问题，是在“主人”身上。为了找到更多更好的“主人”，在得到分红之后的第二年，柳传志还将联想带往海外(香港)上市，再次一箭双雕地借助资本市场的力量，既解决了联想发展的问题，也为将分红变成股权再埋下一个善因。

对于适应和改造环境，柳传志的观念是：“这做起来不容易，但要想好好地当一个好的总裁，这个本事非学不可。”为此，他在联想设立外联公关部，专门研究如何跟国家各个部委打交道，看怎样才能够保持企业的正常运作，怎么能尽量得到国家的支持。“这是学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。” 他说。

“我们研究高新技术企业要把好四道关口：一是观念，二是机制，三是环境，四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊的环境中，老总不对前三个方面进行研究，事情是做不好的。”柳传志强调。

当然，现在看来，他这话得有个前提。就是这个企业和这个老总本身的身份特殊。比如华为创始人任正非，就不存在他这样，既要解决市场问题，还要解决“市长”问题的双重挑战。现在，很多人讨论联想与华为的差别，个人认为，他们的土壤差异，恐怕是一切差别的开始和根本。

【3】教父级的柳式管理

在联想的经营中，柳传志形成了“木桶效应与指头效应”、“屋顶图理论”、“建班子、定战略、带队伍”、“复盘方法论”等著名的柳式管理理论，这些他从实践中总结出的理论在中国企业界产生了深远影响，并被广泛借鉴，这也是他赢得“教父”级地位的重要支撑。

柳传志的“木桶效应”是指，企业的效率就像在木桶里装水，其容积是由木桶最短的那个木板的长度决定的，意在提醒企业必须注意自己的短板在哪里，要通过改进短板提升整体效率。“指头效应”是说五个手指头不一样长，企业的特长和优势，要靠那个最长的手指头去够，其意思是提醒企业在注重木桶效应的同时，还必须注意自己最能发挥出优势的地方，以形成独特的核心竞争力。

柳传志说：“希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋顶图理论”。

“把一个房子看成管理的总体内容，房顶是运作层面的管理，包括如何采购、研发、生产、销售、服务等等。中间是围墙，是流程层面的管理，资金流、物流、数据流、信息流等等，这要把运作层面中能提炼的东西都提炼出来，形成一定的规律，推而广之，落实到底。到了第三层，就是企业的管理基础，是地基部分。具体包括企业的机制体制和管理理念，要有一套自己的管理理论。”

“建班子、定战略、带队伍”，则是柳传志更著名的柳式理论之一，也是他认为的，一个企业，一个企业领袖最重要的三个核心内容，以及三项核心能力。

柳传志说，企业要发展好，第一是要有好班子，因而他将建班子放在三要素的第一位。联想搞好班子建设的总原则是：第一，班子要有权威；第二要群策群力；第三、要有制约。围绕这些，他们有一套细化成规范性的做法：

一是每年都有关于建班子的研讨班，强调班子重要性，树立班子权威。

二是注重对第一把手的选拔和制约，要通过议事决策程序保证决策更准确，而不是个人说了算。柳传志要求一把手“把企业当成自己的命根子。”因为“总裁没有私心，制度才能贯彻实施。”

三是重视第一把手和班子成员的关系。这包括：班子本身要德才兼备，以德为主，充满正气、有话要放在桌面上讲。柳传志说：“话能不能放在桌面上说，是一个班子团结和保持正气的关键。”

四是克服宗派。对此，联想有很多硬性规定，比如坚决不许子女进公司，以免形成管不了的力量。对于一些高层领导或者大客户介绍的熟人，也是要笔试、口试，三个副总裁以上领导签字才能进。同时，他们要求，第一把手和同事可以有很好的私情，但绝不徇私。

强调制度和原则的同时，柳传志强调通过激励调动积极性。联想对班子的激励是以物质为基础的精神激励，具体体现在三条：一是明确班子成员的责权利，有哪些资源和权力，做好、做不好会有什么后果，都是明确的；其次是建立评价及奖惩的标准，而且提前讲清楚，因为提前不宣布，到时候再给，往往给出的不少，但却没人感谢，也得不到积极性；三是所有的规则应是包括被执行人在内的班子集体共同承认的。“这样，他的感觉才真正是主人。”

通过这些，联想让总部和下面各层的班子都成为推动企业发展的发动机，而不是齿轮。“上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。”柳传志说。让每一个人都能自觉地成为公司前进中的发动机，而不是被领导带动的齿轮，这也是柳传志认为的管理的最高境界，是联想从企业文化到制度建设乃至人文关怀着力的核心。

有了好班子之后，柳传志强调制定好战略。他对定战略的解释是：所谓定战略，就是一定要清楚到底要做什么，不做什么以及怎么做。

联想对制定战略有一个五步法。第一步先有远景；第二步是要有一个中远期目标；第三步是制定近期的目标；第四步是将目标分解，细化落到实处。第五步是调整战略和目标，保证实施。

柳传志管理三要素的第三点是带队伍。他说：“带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗，这要靠企业文化、激励方式等等；二是如何提高员工能力，让这个兵会打仗。怎么去发现，怎么去培养等等；三是如何使公司有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。”

对于规章制度，联想强调定了就要执行，而且一视同仁。1988年，联想曾制定开会迟到要罚站一分钟的制度。制度出来不久，一个老处长——柳传志的老上级迟到了。是罚，还是找个理由网开一面?柳传志选择了罚。“罚站时他是一身汗，我也是一身汗。我告诉他：‘你站一分钟，今天晚上我到你家给你站一分钟’。”柳传志回忆。

靠着制度上说一不二，联想养成了“规矩就是规矩，一旦形成就要坚决执行并持续下去”的文化。“所以，在联想里面没有想管而管不了的。”这也是柳传志自豪的事情。

在人才培养上，联想有个“三心”的说法，“责任心”、“上进心”和“事业心”。普通员工要有责任心；中、高层干部要有上进心；核心层则要有事业心。“把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去”。柳传志说。

人才培养也是柳传志一生最大的成就之一，他用创造性的方式解决交接班难题的探索和实践，更是为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。

2001年，为了自己培养的两个人——杨元庆和郭为能得到最大的发挥舞台，也为联想继续贡献最大的价值，柳传志一举将联想分拆成联想集团和神州数码，将神州数码同样在香港成功上市，并分别任命两人执掌两家公司，然后又在此之上构思出联想控股的架构，并先后成立了联想投资、融科智地和弘毅投资三间非IT公司，形成了联想系从统一管理的大船结构转变到舰队模式的新格局。

此一重大创新，不但成功解决诸多企业头疼不已的交接班问题及问题背后的危机，更化危为机，将联想的事业格局和发展空间，抬拱到更加天空海阔的新境界。而这一切都是在10多年前，马云、王健林还相对默默时就已完成。

台湾著名企业家，仅次于郭台铭的“代工大王”金仁宝集团董事长许胜雄先生，曾在接受华商韬略(微信id：hstl8888)时，特别向我推荐他的“细胞分殖”理念：任何一个公司，都只有一位董事长，一位总经理，另外，可能有两位副总和10位经理人。如果一切为二，那这家公司就可以有两位总经理，4位副总，20位经理人。这样，人事升迁的管道就被成倍拓宽，有贡献、有能力和有抱负的人就能做更大的事，组织也会因此得以活化。

柳传志的“分槽喂马”可谓是异曲同工，高，实在是高啊！

这些年不断被柳传志强调的“复盘方法论”，则是他在实践中总结出的一套解决实际问题，修炼企业内力的管理方法。复盘原本是围棋中的一种学习方法，意思是，下完一盘棋之后，要重新再推演一遍，回头去看哪里下得好，哪里下得不好，并且追根究底，问为什么?既总结成功经验，又吸取失败教训，以便下一盘下得更好。

柳传志创新地将此方法引用到管理中，使之与“目标永远要清楚”、“阶段论——大目标务必分解成可执行的阶段性目标，细化成每个阶段做什么事、什么人做、怎么做、做成怎样，做不成怎么办等等”、一起成为联想的三大方法论之一，并在联想全球事业体贯彻践行。

柳传志常说，“一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍之后，下次再做，这次的经验教训就吸取了。”

这是他推行复盘方法论的初衷。

具体到实践中，柳传志的“复盘”包括四个步骤：一是回顾目标，当初的目的是什么；二是对照当初的目标回顾过程、评估结果；三是，剖根问底分析原因；四是，总结经验和反思。大到战略，小到具体问题，联想都是这么推进。这也被认为是企业提高内力的最佳修炼之一。

【4】坚守实业报国使命

从2000年联想分拆起，媒体就一直在说，柳传志要退休了，但事实并非如此。很快，他就递出了联想控股总裁（如今为董事长）的新名片，并将一个叫“联想控股”的全新架构呈现在大家面前，而且不断推出了新作品。

联想控股由柳传志在原本只是行使大股东中国科学院权力，年年获取分红的壳公司之上构思而出。柳传志成立联想控股的初衷是：让另几位他非常喜欢的爱将找点事情做；另外就是要让每年获得的大笔分红和已积累的资金保值增值。但很快，他发现游戏还可以换个玩法，于是干脆将联想控股按照一家真正的投资公司那样去做实，并依托这个公司，在亲手做导演，将联想集团送上世界第一大PC厂商之后，开始了“从导演到制片人”的新历程。

最近10多年，除在联想集团危机之时再次出山力挽狂澜外，柳传志的全部精力都集中在联想控股，并在联想集团之外再造了一个多元化的卓越矩阵式集团企业。

如今的联想控股已成为中国领先的大型多元化投资集团，并构建起了“战略投资 + 财务投资”双轮业务协同驱动的创新商业模式。目前，公司的战略投资业务分布于IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料六大板块;财务投资业务则包括天使投资、风险投资及私募股权投资，覆盖企业成长的所有阶段。

2015年6月29日，柳传志还将联想控股在香港交易所主板上市。截至2015年12月31日，公司综合营业额约3098亿元，综合总资产约3062亿元。

除了经营指标和数据，柳传志最注重的还是通过自己的实践，为中国企业和产业发展探索出更多值得借鉴，乃至可复制的成功经验。回顾过去30多年创业实践，他最满意的也是在这些方面取得的成就，这包括：

一、率先走出了一条具有中国特色的科研院所高科技产业化道路，不论是联想集团的发展实践，还是联想控股后来开展的风险投资、创业培训与天使投资业务，都在积极推动中国科技企业的更大发展；

二、立足中国本土市场，在与国际PC巨头的竞争中一举胜出，带动了一大批中国IT企业的发展。此后，联想集团国际化的成功，以及联想控股旗下其他成员企业的海外投资并购，都为中国企业“走出去”积累了宝贵经验；

三、成功实施了国有高科技企业股份制改造，使员工成为企业的主人，为公司的长远发展奠定了坚实的基础，也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索了一条道路；

四、总结出了以“管理三要素”为核心的企业管理规律，以及“事为先、人为重”的投资理念，培养出一大批优秀的领军人物，形成了联想控股的核心竞争力，并在多个行业取得了领先地位。

成功和财富总是容易消逝而且不易传承，但获得成功以及创造财富的经验和精神却不会。在众多企业和企业家还摸着石头过河时，不断率先下河的柳传志，不但成功过了河，而且摸出来一套过河的成功经验、敢于过河的精神，照耀和指引了后面过河的人，这也是他被后来人，甚至快速超越自己的后来人始终心怀尊敬的原因。

相比在岸上叫好或者发嘘声的人，这些同样从河里淌出来的人，也更深切地知道柳传志当年及如今的不易。因而，即便今天的联想已不再风光独好，甚至遭遇被一些人认为在下坡路的挑战，即便在更以财富论英雄的环境，从没上过富豪榜的柳传志依然被教父般的尊敬，无论马云、王健林，也都是要格外敬他三分。

柳传志为联想控股确定的目标是：以产业报国为己任，打造一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

毫无疑问地，联想控股及联想集团均在今天面临着巨大的挑战。首先是联想集团虽然在鲜血染成的市场顽强地不断赢得更大市场份额，坚定地捍卫了全球PC第一的地位，并在移动与企业级业务发力，但在惠普、戴尔等全球PC业纷纷往下掉的局面下，其发展与转型压力可谓压力山大。其次是在全球经济持续低迷、中国经济挑战加剧及资本市场暗淡的环境中，整个联想控股也可谓是负重前行。

但已经72岁的柳传志，还在努力奋斗着!

而事实上，他早就可以激流勇退的——

比如，在亲手将联想集团推向世界第一的最巅峰时期，用一个最完美的历史形象给自己的职业生涯画上一个圆满的句号，然后悠哉悠哉，享受人生，不用面对因为越来越剧烈的挑战中可能出现的下坡风险。