“形容我（在优酷土豆）的经历，就是从30万到30亿。”优酷土豆CMO董亚卫如是说。
 
互联网带来了许多奇迹，也加速了梦想的实现速度。
 
他还记得他在优酷的第一个真正意义上的付费单子，是从盛大起点中文网拿到的广告合同，标的30万，时为2007年底。
 
在这个几年内就能以成败论英雄的地界，作为一个视频营销界的老兵，董亚卫是幸运的。他在2006年进入万象伊始的视频行业，跟对了老板、做对了平台、并在高速变化中找对了业务与自己的方向。从优酷全国市场BD、优酷华东总经理、优酷销售副总裁、优酷土豆集团高级销售副总裁直至现在的集团首席营销官。
 
众所周知的是，在视频领域，优酷不是最早的那个。2005年上半年，后来与优酷走到一起的土豆网率先上线，之后56网、激动网等相继上线。2006年11月21日，优酷网上线。与优酷同年成立的，还有李善友创立的酷6。
 
十年足够中国互联网来一次面目全非的改朝换代。目前在线视频行业在用户覆盖率和浏览时长两项指标上已超越搜索、门户，成为互联网第一大应用。优酷土豆集团公布的2013年第四季度财报显示，2013年优酷土豆集团综合净收入为人民币30亿元。其中，第四季度净收入达人民币9.01亿元，首次实现季度盈利。
 
将近十年时间里面，起初的“将近200家视频网站”，被收购的收购、倒掉的倒掉，而合并后的优酷土豆集团，已然成为行业NO.1。
 
回到2007年的某一天，董亚卫独自一人在上海SOHO。当时，他作为优酷的BD（商务拓展）而不是销售（当时争取网站流量是首要任务），撑了小一年。“那时我的确有点迷茫”。
 
或许是因为未来还在不停的变化，身处互联网这个大局中的人都没有太多的时间去回忆往昔。而《成功营销》记者想发掘的，不仅是董亚卫个人的经历，也能看到视频营销价值不断探索、调整的路线图。
 
仰望港汇的日子
 
现在的优酷土豆集团上海总部位于徐家汇商区写字楼——港汇广场，下面就是奢侈品林立的港汇恒隆广场，办公室落地窗正对商区中心街道，繁华尽览。
 
采访中，董亚卫指着对面小小的一栋楼，笑谈在优酷华东区团队初建的日子，他们其实一直就在对面这个小楼——飞雕大厦，仰望着现在的港汇。同事之间曾开玩笑说：“什么时候能搬进这个高大上的地儿”。
 
2005年5月份，董亚卫离开之前任职的公司——搜狐；当他2006年进入优酷时，整个公司只有40多个人。同年6月优酷测试版上线，到底什么是中国的视频网站？大家都在尝试，“人很少，因此大家什么都去干”。董亚卫自己，都忘了还有被临时抓丁做主持人、拍摄视频访谈节目的经历。
 
相比其他着急做营销、做销售的视频网站，创业就立志做“大生意”的优酷创始人古永锵，在2007年12月优酷创立一周年的时候，提出了自己的“3个亿战略方针”的理论：要做成领先的视频网站，必须满足3个条件，2007年投入过亿，2008年日均视频播放量（VV）过亿，2009年收入过亿。优酷的确是按此前行的。2006-2007年，是优酷基础建设时期。2007年7月，土豆已经启动了首次正式营销推介会，当时优酷的重心除了流量还是流量。之前职业经历一直是销售的董亚卫，在优酷也负责起了BD。“做BD更多地是要谈很多合作，让网站流量、排名指数上升，才开始逐渐具备营销价值，所以2007年，其实大家都在做这件事。”而以用户生成内容的UGC模式，也成为当时视频网站的主流。
 
在优酷一周年的年会上，公司送给了董亚卫一个巨大的毛绒玩具——一颗带着拥抱手臂的大红心，这代表虽然他一个人在上海孤军奋斗，但是却与北京同事手拉手、心连心。
 
2007年12月16日，优酷网日视频播放量突破一亿，实现了“3个亿”中的第2个“亿”。因此2007年底，“光杆司令”董亚卫开始招人——第一个是行政助理，找办公室，准备成立华东分公司。2008年2月份，即将过春节的时候，优酷华东分公司成立，那年春节开年会，“总共10个人不到”。
 
每个销售都要解决“我的客户是谁？我售卖什么？我对客户的价值在哪里？”三个问题，第一个问题对优酷来说不难回答，“我们有流量，当时谁最需要流量？网游。”因此董亚卫手下第一个正式单子来自盛大，这也是很多视频网站当时的情况。
 
可是对于第二个问题“我售卖什么？”董亚卫当时一直没想的太明白。视频网站给客户的价值当然是流量，但是这个流量用什么形式的广告来转化？是门户网站的传统旗帜广告(Banner)吗？当时确定的一个方向是，视频网站广告应该以播放框而非页面Banner为主导。
 
“2008、2009年上半年，有一个词反反复复被提起，那就是病毒视频。”
 
2006年，《一个馒头引发的血案》火爆，这启发了一些品牌广告主。因此，在探寻视频网站营销价值的初期，帮品牌广告主推荐病毒视频并放在首页的好位置上，也成了优酷等一批视频网站最初营销模式。
 
另外，就是帮广告主做活动营销，例如创意视频的评选、征集等等。因为没有建立起模式化售卖方式，“当时的确卖得挺苦”。
 
凭借这些苦活累活，2008年，董亚卫负责的优酷华东区的销售收入占了全国总收入的大半。次年，他们也实现了愿望：搬到高大上的港汇广场。
 
如何更“简单”地赚钱？
 
2009年，视频行业发生的一个大事，就是由搜狐提出的“反盗版”维护正版版权之争。
 
这个大事发生的背景是：2007年年底，国家广电总局宣布将颁发网络视频牌照。2008年奥运会前后酷6、优酷、土豆网相继拿到牌照。
 
随着视频网站变现路径的清晰化，互联网原有大佬们旗下的视频网站——搜狐高清、百度爱奇艺也杀入视频领域。后者资金实力雄厚，短期无盈利压力，拥有平台优势。视频网站的竞争空前激烈，“口水战”和“律师函”屡屡见诸报端。
 
但是对视频网站市场营销人员来说，这场版权之争起到了教育市场的作用：越来越多的品牌广告主意识到了视频营销的价值。
 
早在2008年，一部《奋斗》的火爆让董亚卫就开始思考“我售卖什么？”的新答案。这部剧最先在互联网上被炒热，然后又被电视台二轮、三轮在播。“通过这个例子，我们发现，互联网能够带动一些潮流方向，而且也能够通过互联网用户的行为发现哪些内容是热门的。怎么利用这些热门内容去做营销？我们只能先跟电视学，可以冠名，也可以单卖（贴片），于是一直就向这个方向走。”
 
在优酷秉承的“做大生意”的思路下，董亚卫发现，如果想要更“容易地赚钱”，就必须将广告系统做到完善和标准化，从2008年开始思索，到2009、2010年，他的团队在这方面做了大量的工作。
 
优酷团队开始从4 A引进专业人士，组建BI（Business Intelligence）团队进行策略包装，研究如何将电视模型放到视频平台去做。优酷在行业内率先引导客户将电视广告预算转移到视频贴片，并建立了一套标准的贴片广告售卖模式和流程，同时在广告刊例上也首创推出按不同的地域和类型，执行不同价格等一系列新的行业标准和规范。
 
一方面是完善模型，一方面是教育客户。他简而言之，就是他们在完善“我售卖什么？”的产品体系，并告知客户这样做“对品牌的价值在哪里”。
 
董亚卫笑谈，优酷营销团队发现贴片广告是简单、且真正意义上可规模化的一种营销模式。在他看来，正是在标准化和规模化上面的先行一步，成为优酷领先的一个重要因素。
 
他们尝试提出了“电视互补”理论，告诉客户：你的用户里面，多少百分比现在已经转移到视频网站看传统电视节目，因此你的预算应该从电视上剥离出一部分，投放到视频网站上来。
 
董亚卫事后思考，一开始就用电视做对比、做电视的互补，是他们走对的一步路之一。
 
2009年到2010年，董亚卫带领团队打造了视频行业的贴片广告标准。标准的建立也让优酷的客户群发生了变化，他们开始用标准和方法论，来打动理性且愿意尝新的客户——国际快速消费品品牌，后者开始将自己的电视投放预算，部分转移到视频网站上。2010年，董亚卫所负责的华东区的客户，其主要的组成，已经由网游，变成了跨国快消品牌。
 
日渐成熟的市场与客户
 
2010年12月8日，优酷上市，上市首日股价与发行价相比涨幅达160%，市值超过搜狐和盛大。在上市的前三月也就是当年9月，董亚卫被任命为优酷全国销售副总裁。当时，他所负责的华东区，其销售额已经占到全国的60%；而其团队所创造的贴片模式及方法论，也被带到了全国市场应用。
 
众所周知，当年视频网站的上市战拼得很厉害，业内原本估测，第一个赴美独立上市的应该是土豆而不是优酷。优异的财务数字，就成了重要的硬指标，销售收入，则成了重中之重。这让董亚卫也有“临危受命”的意味。
 
最难的阶段已经过去，广告方法论成熟+平台流量有说服力——视频行业已经进入挂果期，董亚卫要做的就是不断教育市场、教育客户。“空中飞人”是自然的，其取得的成果就是：2010-2012年成为视频营销被主流客户，特别是跨国品牌所全面接受的时期。
 
他当时有多忙？职业生涯中如果有遗憾，董亚卫说优酷上市当天没能亲临纽交所敲钟现场就算一个。原因是，上市当天，他还在为“收入”奋斗。前一天华南出差，晚上还在想怎么能够赶飞机去纽约，遗憾的是最终也没赶上。
 
另外一个业界大事：2012年8月，优酷土豆合并成功。在董亚卫的强烈要求下，第一个打通的系统就是广告系统。“VKoo（古永锵）和我一起聊了两个小时达成一致：团队架构如何整合先放一放，第一步的关键是打通广告系统并做数据的无缝对接。打通去重的数据后，成就了最庞大、单一的视频覆盖平台。”之后，其团队就此概念，也进行了大范围的客户推广。
 
打通后的优酷土豆广告平台受到了广告主的认可，2012年，优酷土豆集团的广告收入已经和一线卫视不分伯仲。
 
多元化收入 如何续“新”？
 
2013年4月，优酷土豆宣布进行集团架构调整，时任优酷土豆集团高级副总裁董亚卫升任集团首席营销官，并担任集团营销业务委员会主席, 负责集团的营销和业务策略。
 
他和记者开玩笑称，CMO中的“M”，是“MONEY”的意思。在业内看来，除了级别的提升外，这个头衔的变化，也再次明确了“创新营销模式”对视频平台未来发展的重要意义。
 
现在，基于优酷和土豆用户的多元化和视频营销形式的不断丰富，董亚卫及其团队逐渐总结出了一套新的视频营销体系。那就是建立由规模化贴片营销、版权和互动产品营销、差异化自制内容营销所组成的营销金字塔——“金字塔的底端是基本的类电视的贴片营销模式；中端是基于版权内容、互动的产品营销模式；顶端是基于优酷、土豆差异化自制内容的内容营销模式。”
 
目前，优酷土豆流量的售卖比例超过60%。不过坦率来讲，由于各种原因，视频贴片的单价相对仍然较为便宜，这意味着更大的销售额提升。在给资本市场以想象空间的同时，这也是董亚卫率领的团队所努力的方向。
 
作为CMO，董亚卫认为搭架构、找人才、定流程是管理中重要的组成三要素，“让专业的人做专业的事”。他有一个得力的销售管理团队，团队里既有来自4A，也有来自传统电视的专业人才，大家为了共同的目标聚集在一起通力合作。对于他们的分工定位，董亚卫也给出了他的解读：即分为摧城拔寨的前场、提供弹药和服务支持的中后场。前场由负责国际快消客户的陈利刚、负责本土客户的王冬以及负责非快消客户的雷笛组成，中后场则是负责自制内容营销的葛威、负责销售营运的付正刚以及负责资源管理的谈岩嵩。
 
而一个新巨变在发生：阿里巴巴与云锋基金12.2亿美元战略投资优酷土豆集团。
 
董亚卫坦言，跟阿里的合作对于优酷土豆今后的发展，是一个非常重要的节点，也可以说是个转折点。“因为我们原有的模式会进一步升级。”
 
一方面，与阿里大数据的打通，将全面提升优酷土豆平台的视频营销价值，为现有的品牌广告带来许多新的模式与玩法。与此同时，他也看到了To C端广告客户的巨大机会。“从整个营收角度，集团的模式需要升级。优酷土豆去年的财报很不错，但是从营销角度来看，大部分是从品牌广告主过来的收入（To B端），一个比To B端更简单、更直接的收入——To C端占比很少，在这方面我们一直尝试用户付费业务。现在，随着与阿里巴巴合作的开展，如何把流量经济变成粉丝经济，有很多新的模式可以探索。阿里巴巴能让我们继续收入多元化的道路，提升整体收入的同时，降低品牌广告在整体收入中的占比。如果我们 To C端的业务收入能与To B端持平，那么我们总收入的规模将踏上一个全新台阶。”
 
“多元化的收入结构”成为董亚卫现在工作的重心。除了与阿里巴巴合作带来“TOC”收入的提升，在客户结构层面，他希望未来，本土客户与非本土客户（跨国企业）的销售收入比重能达到1：1，开发本土客户的视频营销能量成为重点。
 
多屏也成为重头。2013年6月，优酷土豆集团启动多屏营销战略，最新的成果是，2014年第一季度财报显示，优酷土豆集团移动端收入占比已经达到了30%，目前仍然在迅猛地增长中。在未来，“实现内容观看与广告投放的多屏合一”成为整个优酷土豆集团营销团队的工作重点。
 
另外，优酷土豆自制、优酷土豆联合出品的电影、用户收费……都成为多元化收入的多个突破点。
 
更多新鲜的变化，会一直改变董亚卫对于“我的客户是谁？我售卖什么？我对客户的价值在哪里？”三个问题的答案。“改变思维定势”曾是他应对不断变化的行业与产品所秉承的信条。因为他觉得，对于所有互联网市场营销人来说，最不变的，其实就是变化。