字面上不难理解：与去年相比的同期成长率、与上月相比的环比增长率、对比任务的达成率，这些不都是反映发货速度吗？

错，这三个指标都是“过去式”——只有在月底评估上月业绩的时候才有意义。问题是，月总结评估固然重要，但是那是“事后管理，死后验尸”，作为营销高管要有前瞻眼光，随时监控销售业绩的过去、现在和将来。预测可能要发生的变化，把握和干预那些正在发生的未来。

情景模拟

提问：某区域截至本月20号,已经达成本月任务85%。请问,这个区域的业绩OK吗？

回答：不一定，也许它的产品结构不好、只卖老产品。也许它的渠道结构不好、靠批发渠道卖货一白遮三丑，其实卖场渠道业绩并不好……

提问：打住打住，我知道你懂得比较多，我换一个问题：“不考虑产品结构、渠道结构、通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，而且假设任务量也是公平合理的，那这个区域的发货总业绩OK吗?

回答：只考虑这个区域的发货总业绩？嗯……20号……已经达成本月任务85%……总业绩……OK吧？

提问：哈哈，中招了，如果他12号已经达成了本月任务85%，12～20号8天没发货，而且是快速消费品行业，8天不发货，你还会感觉它的总业绩OK吗？

回答：哟，陷阱在这儿，明白了。快速消费品行业发货频率高，不能只看月度累计达成进度，还要看每天的发货进度，8天不发货，那说明要么是这个区域出事儿了，要么是这个区域经理耍小聪明，一看才20号已经快超任务了，就故意“挂倒挡”了。

提问：他怎么才能“挂倒挡”呢？直接告诉经销商：“公司没货”吗？

回答：不会，那么说，太没技术含量了，我们一般都是告诉经销商：“听说下个月公司有促销活动呢。”然后他们就不进货了。

提问：那下个月咋办？

回答：下个月、下个月……下个月我就告诉经销商“我上个月是跟你开玩笑呢”。

提问：嘿嘿，谢谢你“无耻的分享”。正因为有诸多“无耻的行为（玩笑）”，所以，仅仅看当月的累积任务达成率没用，还要看每天、每N天的阶段任务达成量，才能随时发现这个“阶段”的业绩问题，这就是发货速度和发货周期指标。

提问：我再换一个题目，这回咱不对比任务达成率了，对比去年同期。提问：某区域，从月初开始一直持续发货，截至本月20号,比去年同期成长率70%——｛（今年当月销量-去年当月同期销量）/去年当月同期销量｝×100%，不考虑产品结构，渠道结构，通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，请问,这个区域的总业绩OK吗?

回答：你给我挖坑呢，是不是整个公司大盘成长120%？

提问：不是，再补充两个背景：整个公司大盘成长25%，这个区域是“优势市场”，同类市场平均同期成长率仅有18%，而这个区域“从月初开始一直持续发货，截至本月20号,比去年同期成长率70%”，总业绩OK吗?

回答：这说明他比去年的成长远远高于同类市场，任务达成率有可能因为任务量定的不准确造成数值偏差。但是成长率，是对比去年同期销量，那是更客观的指标啊。那就没问题啊，业绩OK。

提问：确定吗？再想想。

回答：你又来了，直接说，陷阱在哪里？

提问：如果他去年当月1～25号发货很差——行话叫“发货周期不好”，去年当月是靠月底压货——去年当月全月发货量90%都集中在月底5天，你说，会出现什么情况？

回答：啊？防不胜防啊。那就是，本月1～25号看当月成长率，都很高——去年当月1～25号就没怎么发货嘛。然后，本月26号开始，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长。

提问：怎么监控防止这个指标陷阱出现呢？

回答：我想想，明白了，任务达成要看“当月累计任务达成率”和“每个阶段的任务达成率”，才更全面。而成长率要看“当月累计成长率”。同时，为了防止去年当月发货不均匀，造成成长率数字在一段时间内失真。还要对比“去年当月全月销量”才更全面。也就是：截至目前的当月销量/去年同月全月销量×100%。然后用这个数值，跟时间进度对比。如果出现“15号，时间进度已经一半了，同期成长率70%，但是截至今天销量占到去年当月全月销量的15%”——说明本月前15天发货速度和发货周期不好，需要赶紧提前管理，避免出现“本月后半个月某一天，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长”。

提问：那增长率呢——｛（当月目前销量-上月同期销量）/上月同期销量｝×100%？

回答：道理应该也差不多，为了防止上月发货不均匀造成本月增长率数字在一段时间内失真，也要对比“上月全月”销量，才完整。

上面的情景模拟已经很清楚了，如果只看一个区域的总业绩达成进度；只看总任务当月/累计达成——容易隐藏阶段性问题；只看当月/累计同期成长率——容易被去年的发货周期误导；只看对比上月的同期增长率——容易被上月的发货周期误导。就很容易造成数据陷阱——不能及时发现业绩危机，结果，前半个月一直看着指标沾沾自喜，没想到“可歌必然可泣，乐极难免生悲”，突然发现数据在某一天急转直下，等你醒悟过来，已经晚了。

要想每天能及时诊断各个区域的业绩达成进度，建议使用发货速度跟踪表（表一）：

说明：

1.月时间进度= ｛当月已发生天数（不含今日）-当月天数｝/当月天数×100%。

2.年时间进度= ｛当年已发生天数（不含今日）-365 ｝/ 365×100%。

3.“月销售达成及达成率”和“年销售达成及达成率”：看的是对比“月度/年度任务”累计达成进度的现状，它们是“终点累计指标”，不能反映每个阶段的业绩。

4.“成长率”和“增长率”：看的是对比“去年当月/年度累计同期”、和对比“上月同期”的成长增长现状，是个“同期对比指标”，不能排除下半个月的增长成长数据异常突变。

5.“档期任务达成率”——“剖面快照指标”：档期可以根据企业行业情况来确定，比如定周档期任务，或者根据节气（见表二）定档期任务。档期达成率，是个“剖面快照指标”，追踪档期任务，可以避免被“月度累计达成率”这个“终点累计指标”所迷惑。更能及时发现每个区域在每一个“剖面”——档期里的业绩异常。                                                                  

6.档期管理在特殊时期非常有必要，比如：新品铺货的时候，档期管理可以推进进度，让大家尽快动起来；员工都在月底压货成风的时候，档期管理可以改善发货周期、减少物流压力、促进市场良性发展；年前压货的时候，档期管理的第一个档期很重要——第一个档期压狠一点，逼着大家早动手，否则年前竞品都压过货了你就压不动了，弄不好元月中旬下一场大雪你报订单公司也发不出货；过年后档期管理第一个档期也很重要，员工过完年刚上班还没进入状态，第一个档期压狠一点让他们早点从春节休假的状态中醒过来，动起来更精彩。

7.每日发货对照：对发货频率特别快的行业（比如啤酒行业），发货周期的诊断要更细致，还要引入每日发货量对照表（见表三）作为辅助分析。当月每日发货量对比去年同月和上月，只要有一天下滑，立刻用“红色块”标出，警示管理者“今天的日销量不正常”。这样，阶段业绩问题（比如月底“挂倒档”，月初松懈不发货、上半月业绩好下半个月松懈，月底压货等），可以更加直观及时地表现出来，提早应对。

“截至今日达成占去年同月全月” =（ 截至目前的当月销量/去年同月全月销量）×100%：注意，这个指标不是同期比，是和“去年当月全月”对比，分子天天变，分母是固定值——去年同月下半个月发货的异常变化已经囊括在分母中。

这属于“时间进度指标”：如果比值超过“月时间进度”，说明截至目前发货速度，对比去年同月全月是健康的。只要维持这个速度，下半个月不会出现成长率异常变化。

（“截至今日达成占上月全月”= 截至目前的当月销量/上月全月销量）×100%：分析方法相同。

通过本篇，我们学习了“发货速度和发货周期分析指标”，引入了“剖面快照指标：档期任务达成率、每日发货对照”，“时间进度指标：截至今日达成占去年同月全月、截至今日达成占上月全月”分析方法。

三篇连载中，给大家一个错觉是：“任务达成率”、“增长率”、“成长率”（简称销售三率）是“不靠谱的”，这很容易误导营销管理者。“销售三率”当然具有自身的意义，那么，如何正确看待“销售三率”、如何学会多角度、多剖面的立体分析“销售三率”，请看下期《被误解的指标：正解“销售三率”的真相》。