三聚氰胺、360、达芬奇、农夫山泉，几乎每隔一段时间都会出现一个“企业与客户”的纷争焦点。大多数企业所作出的选择让客户感到失望，而最终企业也受到了客户的离弃。这使得我们不得不反思，礼品企业存在的理由到底是什么？营销的本质到底是什么？

    企业就是创造客户

    就其本质而言，企业应当贴近客户，作为企业就应该去满足客户的需求，围绕客户需求展开日常工作。很多企业在过去的30年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于客户所作的努力并没有太大的改变，确切地说，就是企业的经营没有什么改变。

    我不清楚接着下来会有什么样新的概念，但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，如今的企业需要表现出来的一系列新的特征，就是更好的理解客户的需求，更好地提供真正的价值。其实早在1960年西奥多?里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出客户导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“客户导向”，为此他写了这篇文章，这篇文章传达的关键信息之一是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足客户的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正是如此，因为客户时代的到来，企业需要作重大的改变，不能够再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能够沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法都需要以客户导向作全面的调整。

    熟悉迈克尔?波特的人知道，波特曾经明确地指出战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的客户，尽管他们的需求与其他客户的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而上述的公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的客户价值。

    那么什么是客户价值呢？“客户价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力，我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以客户为中心”。“以客户为中心”的思维方式涵盖着以下的思考，因为一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从客户开始，为客户创造价值，由客户的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，再以技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业我们才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。

    ·客户的需要和偏好是什么？

    ·何种方式可以满足这种需要和偏好？

    ·最适合于这种方式的产品和服务是什么？

    ·提供这些产品和服务的投入要素是什么？

    ·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

    企业只有一个立场：客户立场

    客户的变化是一个根本的事实，大多数的企业已经确认这一点，但是光有这个认识还不够，我们还需要清楚围绕客户变化所作的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着客户思考，来选择自己的战略。

    传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。客户代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与客户之间的连接点——销售过程——使企业的产品和服务从企业的手中交付到客户手中。采用传统经营方式的企业，经常会提出这种假设：客户完全需要它们提供的产品和服务，因而在它们看来，可以给客户施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要。但是我们都很清楚，这些假设和创新所反映的是工业时代的企业观点和实践，到了今天，客户面临更多的选择所以更加不满意，这样传统的经营假设就无法满足客户的需求。很显然，如何把企业的价值链和客户的需求高效地匹配起来，具有十分重要的意义。

    由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所作的努力使得一些企业可以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由客户和企业共同创造。普拉哈拉得也持有同样的观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向客户转移产品所有权。但是，客户的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”

    所以企业需要转换思维模式，企业需要能够以客户思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业的这些关注并没有什么错误，但是这样的关注表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业会依据自己的能力来作选择；而客户则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说客户会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来作选择。这样看来客户和企业在思维模式上有着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对客户产生影响并具有价值。

    其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难知道，今天企业所作的很多努力为什么不能够提升客户购买愿望，反而让客户离开企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：企业过多地强调了自身的价值追求，但是却忽略了客户的使用过程的价值。越来越多的企业行为使得客户对于企业的认识产生了混乱，给客户带来更多的困惑和疑虑。如果企业的行为导致客户无法作出选择，只有放弃选择，企业需要改变自己的思维模式，而保持和客户思维模式的契合，因为企业只有一个立场，那就是客户的立场。所有人都说“客户是第一位的”，但是又有多少营销经理人，多少公司真的做到这一点呢？

    营销的本质就是理解客户

    对于客户的理解是营销最根本的目标，也就是我们需要从产品和市场两个角度诠释对于客户的理解。企业的产品如果停留在教育客户的理解上，无疑会让企业的营销走上偏离的道路，因为客户不是被告知，而是要理解，客户不是需要被教育，而是企业需要向客户学习。企业的市场如果停留在对于行业的理解上，无疑也会让企业走上偏离的道路，因为，市场是一个载体，承载着客户的期望，而不是承载着行业的规则，很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，但是恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说市场永远大过行业，行业无法代表市场。
但是正如我以前所说的那样，大部分企业表现为两个方面：第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。第二，市场内在的变化常常被忽略，人们总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。

    所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是客户需求的变化。对于营销而言，能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现客户价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。比如，马云对于阿里巴巴的定位，在创业的初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。阿里巴巴在为客户解决方案这一点上最能够提升客户价值，因此解决方案就成了阿里巴巴的营销战略的生存空间。

    缺失客户的营销逻辑很难持久

    什么是真正的商业成功？实质上就是使客户满意，同时使企业赚钱，这是一个老生常谈的观点，但是却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准，如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来客户的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶于苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与客户之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被客户认可——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。所以当iPhone4上市的时候，再一次风靡市场，因为客户价值又一次被全新实现。

    拥有客户才是关键！iPhone4的确是一个让人们接受的好产品，这个产品对于客户的黏合度的确很高，而获得这样的效果的原因正是因为拥有客户价值的实现能力，而不是相反。所以客户价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有客户的，只有洞悉客户需求，持续地创新投入，尽全力实现客户价值，才可以持久地拥有客户。记住：客户是唯一能够解雇我们所有人的人。