3.有渠道，没有品牌
一个产品制造商需要两个经销商，一个帮你把产品铺到消费者面前，一个帮你把产品铺到消费者心里。前者是渠道，后者是品牌。
有一些企业，一直致力于渠道运作和终端运作，拥有强大的渠道运作能力和渠道规模，但是却没有品牌。比如：冷冻食品业的安井和众多的家具家居企业，都是属于此类。
 “有渠道，没品牌”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。
依靠渠道的人为推销，会给企业带来两大致命性的问题：受制于经销渠道和利润越来越微薄。
企业利润会越来越低，是因为什么呢？
因为，要让这种“产品推销模式”能够顺利实施，需要两个前提条件，其一，企业的分销渠道网络要足够宽广，足够多；其二，产品不但要让消费者接受，还要持续提供更高的毛利，让经销商有利可图。
众所周知，一个产品推销型企业，如果能够做到提供质量过硬的产品，并为之开拓足够宽广的渠道网络，已经相当不错了。而要持续不断地为经销商提供高毛利的产品，则是相当困难的。
也许，在新产品推出的初期，为经销商提供高毛利，还可以办到。但是，因为消费者购买该产品时不是按照品牌购买，而是贪恋产品价格足够低，所以，为了实现更大的销量，经销商在向消费者推销时，肯定会注重短期利益，利用各种违规手段来促成销售，能赚就卖。
经销商的种种窜货、杀价、低价倾销行为，必然导致产品零售价越来越低，利润越来越薄。这时候，经销商一般会找厂家要利润，一而再、再而三，厂家到最后已经没有利润可以再给经销商了。这时，离渠道崩盘，为时已不远了。
 “产品推销模式”的四大弊端
中国企业的以上六个“产品推销模式综合症”，其核心病根就在于采用了“产品推销”的经营模式。而之所以采用“产品推销”的经营模式，则是因为企业对自身定位不清晰，不能将业务聚焦，重视了产品推销，而忽略了品牌经营，特别是忽略了战略大单品的经营。
要改变这种现状和不利局面，中国企业必须实现从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”转型。“战略单品运营模式”的经营本质，是围绕战略单品的持续经营和品牌的指牌购买为双核心。而对于现阶段的中国企业而言，品牌的运营，最为急迫的，是依靠战略单品的成功运营，依托于战略单品来创建品牌的指牌购买力。
那么，在转型之前，我们首先需要搞清楚，“产品推销模式”和“战略单品运营模式”，到底有哪些不同之处呢？它为什么会带来两种截然不同的经营结果呢？

我们先来了解了解“产品推销模式”的四大弊端：
1、低价产品为主，以量取胜，忽略了战略单品 
采用“产品推销模式”的企业，表现在产品和价格方面，则多半侧重低价产品主导，以中低定价的产品为主，在中低定价的基础上，依靠产品的物美价廉、薄利多销，实现销量的增长，而不是依靠品牌的战略单品和额外的附加价值来获取更高利润。
这种以产品薄利多销为中心的模式，追求的是更大的市场份额和更大的销量，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。

中国企业以往的成功，基本都是建立在 “低成本竞争”这个法宝上。从本质上讲，这种模式是以产品为中心时代的竞争规则。

随着中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段，这就预示着，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是品牌时代的“战略单品运营模式”。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以品牌附加价值和战略单品为中心。

品牌战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从产品推销转移到战略单品运营，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。
2、诉求产品的基本功能，忽略品牌的附加价值 
采用“产品推销模式”的企业，由于强调产品的薄利多销，所以，在品牌卖点诉求方面，往往不注重品牌附加价值的打造、不注重品牌形象和精神利益的挖掘，而更多地将注意力集中在产品的基本功能层面。与此同时，也不会做大范围的品牌传播，仅仅依靠产品本身的产品力，来实现销售。
产品力是有限的，是容易被模仿的，产品的越来越同质化，会逐步稀释掉企业的产品力，最终让企业陷入产品卖点同化、产品力同化、产品价格越来越低的恶性循环。
3、依靠渠道推销而不是依靠指牌购买，受制于经销商
 “产品推销模式”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。
依靠渠道的人为推销，就会让企业受制于经销渠道。因为按照价值定律，谁更接近消费者、掌控消费者，谁就能在价值链中更具有话语权。产品推销模式的企业，不能直接接触消费者，其销量是依靠经销商向消费者的推销，依靠经销商自身在区域内的渠道资源来实现的，因此，经销商掌握着企业的命脉，企业丧失了话语权，受制于经销渠道，就是再正常不过的了。
4、直接考核销量，轻视终端管理，销量提升难以持续
采用“产品推销模式”的企业，表现在营销管理层面，则是以销量设定奖励机制，企业的绩效体系完全受销量影响，而不及其余。
直接考核销量，企业本来的目的是全力提升销量，但是，事情的结果往往是事与愿违，销量并不能有效提升。
为什么会出现这种关注销量但销量却不能有效提升的现象呢？其原因有三：
第一，缺乏对经销渠道的管控与支持，依靠经销商自己自生自灭。
经销商要卖产品，需要好的陈列、导购人员、物料支持和费用支持，采用“产品推销模式”的企业，与经销商之间的关系，是纯粹的买卖关系，对经销商没有管理和有效支持。经销商得不到企业的支持，只能自生自灭。
第二，终端没有管理，临门一脚无法实现。
采用“产品推销模式”的企业，因为企业自身受制于经销商，又缺乏品牌力的支持，因此，企业的营销触角，难以越过经销商而到达终端环节。
不能实现对终端的有效管控，这就导致企业产品是一个在终端没有品牌知名度、没有有效的终端陈列、没有终端形象、没有专业的导购、没有终端推广的“五无产品”，其销量提升之难，可想而知。
第三，容易导致库存积压。
我们讲，产品是否实现了真正的销售，其唯一的判断标准，就是消费者是否购买了它，而不是让货品积压在渠道中间环节。
缺乏对终端销售的有效监管，企业对经销商仅限于货批出去就算完，至于货品到了哪个环节、是否产生动销，企业往往一问三不知。
如此现状，就常常导致货品积压在经销渠道中间环节，企业却还在大力安排生产，最终导致库存积压严重。
“战略单品运营模式”的两个优势
与“产品推销模式”相反，“战略单品运营模式”，具有两大明显的优势：
1、以品牌和战略单品为双核心
企业从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调品牌营运的管理模式”的转型，在产品层面，侧重于中高定价的战略单品，以质取胜；在品牌层面，则侧重于品牌附加价值的塑造，强调品牌传播，实现消费者指牌购买。这就是“以品牌和战略单品为双核心”的运营模式。
销售中高定价的战略单品，企业利润就有了保障，产品持续创新所需的研发费用，也有了保障。
品牌方面实现了指牌购买，既能保证销量的持续增长，又能使企业在价值链中拥有品牌这个战略控制手段，拥有话语权，企业不但不再受制于渠道，反而可以利用品牌去号令渠道。
2、管理考核终端从而提升销量
 采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。
    销量，是直接的结果，考核与销量挂钩，销售越多薪资越多。营运，是间接的结果，对销量提升起着促进作用。
    终端销量要实现提升，必须做好终端的营运管理，包括做好终端形象、终端陈列、终端导购、终端促销、以及售后服务等等工作。
因此，围绕终端，以终端建设为中心，建设合理的营销管理机制，将人、财、物合理的调动起来，并建立有效的营销支持流程，将产品、品牌、渠道、服务更充分的结合起来，形成统一的运作，并在此基础上，将终端管理内容，如形象管理、陈列管理、导购管理、促销管理纳入绩效考核内容，通过管理考核终端形式从而提升销量，这就是“管理考核终端提升销量”的思维模式。
 

 对比项
 战略单品营运模式
 产品推销模式
 
 产 品
 侧重品牌主导，以品牌取胜
 侧重产品主导，以量取胜
 
 定 位
 中高定价的战略单品为主推
 以中低定价的产品居多
 
 诉 求
 注重品牌宣导的消费者感知
 注重产品物质利益的表现
 
 表现形态
 采取品牌形象专营策略
 注重多样化的产品策略
 

  （“战略单品营运模式”与“产品推销模式”的对比图）

从“产品推销”向“战略单品运营”转型，刻不容缓
我们认为，绝大部分的中国企业，其营销模式都需要实现从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调战略单品运营的管理模式”的转型。而且，这个过程刻不容缓。
采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。
 “战略单品运营模式”与“产品推销模式”相比，“产品推销模式”虽有管理，但是其营销模式是以产品薄利多销为主，品牌为辅，直接考核销量的推销模式，故难以持续发展。而“战略单品营运模式”，是以品牌指牌购买和战略单品持续创新为双核心，通过管理考核终端形式从而提升销量的营销模式，它为一个企业走上良性发展、可持续发展的道路，提供了一种保障机制。
中国企业迫切需要建立起这种以实现品牌和战略单品为双核心、以核心终端为中心点、结合品牌运营的管理架构，并以提升中高端产品的销量为突破口，从而带动整个品牌产品线销售量的提升。
（待续）
沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。