找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”，基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确

    产品创新只有上升到科学的流程，企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。一说起创新，许多人都或多或少地感到有些神秘，就像变幻莫测的“艺术”一样，似乎需要非凡的天赋，超群的智商才能够创新。其实这都是误解，发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法，称为“产品定义”（Product Definition），而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次，成为一套非常实用的工具和方法论。

    实施产品定义

    那么产品概念和产品定义由谁来做？通常是两个人组成一个小组（重大项目是四个人一个小组），一个是产品市场人员，一个是研发规划人员，产品市场人员与研发规划人员一起跑市场，见客户，以免信息在传递过程中失真。在整个产品创新的过程中，需要与签约（必须签署保密协议）的重点客户反复沟通，在产品概念出来后沟通一次，产品定义出来后沟通一次，产品雏形出来后沟通一次，产品样品出来后再沟通一次，以保证把来自客户的需求都设计到产品里去，这也是小众化时代和YOU时代的一个特征，即让用户参与产品设计。如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通，也没有让客户去参与设计，参与试验或验证，那就是典型的“闭门造车”，根本就谈不上以客户为中心。

    产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做？因为市场人员总是站在客户的立场上看问题，去理解客户的需求，总希望把某个产品做得很完美，这样就容易卖出去；而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题，看客户的需求用什么样的方式去满足。因此同样是客户需求，市场人员会千方百计地去理解客户，而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析，即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品，需要多长时间，采用不同方案的成本有何不同。这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡，不然的话，完全按照市场人员的要求去做，就可能出现成本太高，开发时间太长，而完全按照研发人员的思路去做，又可能卖不出去。所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同，考虑问题的角度不同，但是利益是一致的，产品成功了，他们两个都成功。

    按照“先慢后快”的基本原则，产品定义小组通常会用6－12月（有些大项目可能时间更长）的时间来完成产品定义，包括市场调研、客户访谈和文件整理。为什么要花这么长的时间去做这件事？俗话说“慢功出细活”，因为有太多细致的工作要做，而且考虑到失误的代价就必须慎重。通常说来，越是在产品创新的早期阶段发现问题，企业的损失就越小，一旦进入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题，损失可就大多了。即使这样慎重，在所有的产品定义方案中，能有1/3的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了，很多新产品都是在产品定义阶段被“杀掉”的：如果不能说服自己该产品一定畅销，那就干脆不要让这样的“危险产品”进入研发和制造阶段。据一些权威的统计分析，三分之二的产品失误都是由于“不了解用户的需求”，即产品定义出了问题（当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义，在跨国公司这项工作却是规定动作）。

    产品定义由市场人员与研发人员共同完成，产品市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户；而研发规划人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料，时间和成本。

产品创新六阶段

    我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段：第一阶段为产品概念；第二阶段为产品定义；第三阶段为雏形设计；第四阶段为样品研制；第五阶段为小批量试产和产品推广；第六阶段为大批量生产和促销。在这六个阶段中，前两个阶段是关键，到产品定义完成时，仅花费了项目总成本的20%，但是却决定了该项目80%的成功率，因此这里也存在一个2/8原则。产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清晰，能否满足目标客户的需求，另一方面也决定了公司的风险大小。如果进入第三阶段之后才发现有问题，其错误成本将急速上升，因为后面几个阶段动用的人力、物力远远高于前两个阶段，到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下，对企业的危害非常大。

    在六个阶段中，市场营销部门始终扮演着至关重要的角色，在产品概念阶段，有两个方面的工作要做，第一步是形成产品概念，即一个企业发现了某个市场机会，有一个初步的想法和假设；第二步是市场调查与机会分析，即验证企业想法的可行性，证实或否定我们的一些假设。在这个阶段，最重要的是回答以下几个问题：

    ——消费者有需求并可能成为我们（或竞争对手）用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么？也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题，令消费者不满？

    ——消费者有需求，但是并未成为我们（或竞争对手）产品的用户，原因何在？为什么有需求但是不消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面。

    ——消费者认为他没有必要买这一类的产品，换句话说，他认为自己没有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3个原因或借口。

    只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换句话说，找到了产品创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由。

    那么接下来做什么呢？开始进行市场调查，以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，用数据来说话。包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场线路图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或代理商的反馈意见以及前3个目标客户群体的简单描述：他们用该产品做什么，解决什么问题，满足什么需求，典型的应用场合和应用时间，我们将要推出的产品属于哪一类（如革命性的新产品，我们是发明者；革新性的产品，是对原有产品加以改进或替代原有的产品；与其他产品配套使用的产品等等）。最后要对该类产品所处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置，是否已经进入主流消费市场。

    在产品定义阶段，市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的三个层次分出来，确定每个因素的加权值，然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。不过要注意这样一个问题，那就是任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手，这是“有所为，有所不为”的必然结果。当然如何取舍需要专门的分析工具，简单说来就是完成这样几个任务：首先我们要明白哪些指标与特性用户最感兴趣，哪些指标与特性可有可无，然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋，哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。

明白了这四个方面的用户需求状况，就知道该从哪里使劲了。之后还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息，也就是“用户非买不可的理由”，以及价格政策(包括折扣政策)和使用什么样的销售渠道。在产品定义阶段，要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来，通常说来，市场营销部门对新产品上市后半年的销售预测负责任，财务人员根据本公司的成本结构和市场营销部门做的销售预测，给出详细的财务分析报告。如果在财务部做出的分析报告上，某个产品的投资回报率低于公司的标准（比如15%），该项目就不能上马。

    在雏形设计和样品研制阶段，市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态，并根据这些信息对产品的定义做出修改建议。这段时间以访问重点目标客户为主，以了解竞争对手的产品信息为辅，因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多，所以要有选择性地去做，以保护自己的利益。另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前三名竞争对手分别是谁或可能是谁，他们的市场占有率是多少或可能会是多少，并根据市场占有率分析结果，确定我们的基本战略是什么：是打防守战，还是打进攻战，是打迂回包抄战还是游击战。当然还有很多具体的工作要做，比如产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司网站宣传资料都要准备好。还有各种活动的计划要完成，比如新闻发布会、广告计划、销售人员培训安排等。

    在小批量试产和产品推广阶段，市场营销部门的重要职责是激发重点客户的需求，在最短的时间里让客户去试用，并给出反馈意见，看他们是否接受并喜欢我们的产品。在这个阶段应当与主要客户保持密切的沟通，在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下，有时候要说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能，及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救，修改设计。

    在大批量生产和促销阶段，市场营销部门的工作重点是产品更新与性能改进，即根据大批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应，对产品的指标特性提出修改意见，进行革新性创造（即版本升级）。如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求，就要探讨新的产品概念，产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证，进入新的循环。如果新产品基本满足主流客户的需求，则通过各种宣传手段，让产品信息尽快到达目标客户那里。

    找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”，产品必然会畅销，而基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就明确了。

    高建华

    北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。

    中国最具实力的营销战略专家和企业管理专家，中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。在中国惠普公司和苹果电脑公司工作超过17年，曾任中国惠普公司决策委员会成员、首席知识官CKO、助理总裁、战略规划总监、市场总监、华北区总经理，苹果电脑公司中国区市场总监。现兼任对外经济贸易大学客座教授、南京大学客座教授。